「頑張っているのに、なぜか現金が残らない」――
その原因は、資金繰り表の
外にある

私はこれまで、数多くの資金繰りに苦しむ会社の指導をしてきました。その中で見えてきたのは、資金繰りに苦しむ会社ほど、ある共通した土台の欠陥を抱えているということです。逆に言えば、指導を通じて資金繰りが安定していった会社には、必ずこの土台が整っていました。それが、この「３つの柱」です。

３つの柱とは、次の通りです。
①組織の三要素――共通目標・意思疎通・意欲動機付け
②組織のPDCAサイクル――誰が回すかが決まっているか
③管理職のリーダーシップ――現場を動かす力があるか
一つずつ、資金繰りとどう関係しているのか、見ていきましょう。

①組織の三要素――共通目標・意思疎通・意欲動機付け
会社を動かす基盤は、共通目標・意思疎通・意欲動機付けの3つです。この3つが噛み合っていないと、資金繰りにも直接影響が出ます。

・共通目標が共有されていない会社では、社員は「言われたことをやるだけ」になります。原価を意識してほしい、無駄なコストを削ってほしいと社長がいくら口にしても、それが「会社全体の共通目標」として浸透していなければ、社員には響きません。

・意思疎通が滞っている会社では、現場で起きている異変――売上は上がっているのに利益が薄い、特定の取引先の入金が遅れがち、といった情報が、社長に届くまでに時間がかかります。届いた時にはすでに手遅れ、というケースも珍しくありません。

・意欲動機付けがない会社では、「自分の行動が会社の現金にどう繋がっているか」を社員が実感できません。だからこそ、経費の使い方も、時間の使い方も、場当たり的になっていきます。
この3つが揃って初めて、社員は「自分ごと」として資金繰りに向き合えるようになります。

②組織のPDCAサイクル――誰が回すかが決まっているか
組織が機能するかどうかは、「誰がPDCAを回すか」で決まります。日々の業務は回っていても、資金繰りの改善サイクルが回らなければ、状況は変わりません。
例えば、原価が想定より膨らんでいることに気づいても、「誰がそれを計画(Plan)に落とし込み、誰が実行(Do)し、誰が結果を確認(Check)し、誰が次の対策(Action)を打つのか」が決まっていない会社は少なくありません。結果、気づいた人が個人的に対応するか、あるいは誰も対応せず放置されるかのどちらかになります。
このサイクルを回す役割を担うのが、本来は管理職です。現場の数字を把握し、問題を計画に落とし込み、実行させ、結果を確認する。このサイクルが機能して初めて、資金繰りの改善は「一時的な対策」ではなく「仕組み」として定着します。
逆に、このサイクルが社長一人に集中している会社は、社長が現場を離れた途端、資金繰りの改善もストップしてしまいます。

③管理職のリーダーシップ
管理職は、現場を任され、現場を動かす役割を担います。しかし、多くの中小企業では、管理職が「リーダー」ではなく「社員の延長線」になっています。
部下に指示は出すが、その指示が「なぜ必要なのか」「資金繰りにどう影響するのか」を理解した上で出しているわけではありません。結果、部下も「言われたからやる」だけになり、原価や納期に対する当事者意識が育ちません。

もう一つ、管理職に共通する問題があります。それは、数字から物事を考えるということができないことです。「頑張っている」「一生懸命やっている」という感覚では現場を語れても、それが利益にどう繋がっているのか、資金繰りにどう影響しているのかを、数字で説明できません。「今月の粗利はどうなっていますか」と聞かれて、「頑張ってやってます」としか答えられない――そんな管理職は、決して珍しくありません。

数字への責任を持たない管理職の下では、現場の異変も、経営者に届かないまま埋もれていきます。本来、管理職の役割は、現場の課題を経営者に正しく伝え、必要な支援を引き出すことでもあります。しかし、その報告の役割が機能していなければ、資金繰りの問題は表面化するまで放置されてしまいます。
適切なリーダーシップがあれば、社員は安心して行動でき、資金繰りに関わる小さな異変にも早く気づき、早く対処できるようになります。管理職が現場と経営の橋渡しをする――それが、資金繰りを安定させる３つ目の柱です。

【プロフェッショナルの守秘義務として】
なぜ、当社は実名を一部しか載せないのか。
以前、支援先のお客様に改善の経緯を詳細に掲載していた際、あるお客様から切実なご連絡をいただきました。「先生のHPが会社名検索で上位に入り、改善前の苦しかった状況を取引先や社員に見られて困っている」と。会社が劇的に良くなり、ビジネスが広がったからこそ起きた「嬉しい悲鳴」ではありましたが、経営再建というデリケートな問題を扱うプロとして、私は猛省しました。
それ以来、当社ではクライアント企業の社会的信用を第一に考え、厳格な守秘義務を遵守しています。 現在は、掲載を特別に許可いただいたお客様の声のみをご紹介しております。

事例1:IT企業(愛知県 代表取締役 S・T様)

Before:数字を見ない管理職会議
月次会議は「今月も忙しかった」「〇〇案件は順調です」という進捗報告だけで終わり、肝心の粗利がいくら残っているかを、管理職自身が把握していませんでした。原価(人件費・外注費)の管理は経理任せ、売上目標だけが独り歩きし、「売上は上がっているはずなのに、なぜか手元の現金が増えない」という状態が続いていました。あるプロジェクトでは、稼働人数が想定より膨らんでいたにもかかわらず、誰も気づかないまま3ヶ月が過ぎていたこともありました。

施策:利益先行管理による会議の再設計
各プロジェクトの粗利を、管理職が毎週自分の目で確認できる体制を構築しました。会議の冒頭は必ず「今月このまま進むと、いくら残るか」の確認から始め、進捗報告や精神論は、その後に回す運用に変更。あわせて管理職会議に実際に同席し、「数字から始まる議論」が形だけで終わらず、現場で機能するようになるまで伴走しました。

After:3ヶ月で粗利率8%改善、当初2億の会社が今では17億に
「頑張っています」で終わっていた会議は、「このプロジェクトは粗利が薄い、原因は何か、どう手を打つか」という具体的な議論に変わりました。稼働人数の膨らみにも早い段階で気づけるようになり、赤字プロジェクトの早期発見が可能に。粗利率は導入前と比べて8%改善し、手元の現金も安定して残るようになりました。当初2億円だった会社は、今では17億円まで成長。目標の売上にはまだまだ遠いですが、前に進むだけです。

事例2:食品製造業(愛知県 代表取締役 M・S様)

Before:社員が増えるほど、意思疎通が崩れていった
創業当初は社員数も少なく、社長の考えが現場にそのまま伝わっていました。しかし事業が拡大し、社員が増えるにつれ、歯車が狂い始めます。ある年には大きな赤字を出し、幹部社員も相次いで離脱。残った社員も「言われたことだけやる」状態で、原価がどうなっているか、利益がどこで削られているか、誰も把握していませんでした。社長自身も、売上を追うことに必死で、手元の現金がなぜ増えないのか、正確に説明できずにいました。

施策:組織の三要素の立て直しと利益先行管理の導入
まず、社内でバラバラになっていた目標を一つに揃え直すところから始めました。あわせて、報告・相談が自然に上がる仕組みを再構築。並行して利益先行管理を導入し、「今、どの数字が、どれだけ現金に影響しているか」を管理職・現場が日常的に確認できる体制を整えました。数字が見えるようになったことで、これまで感覚で判断していた原価管理や仕入れの判断にも、明確な基準ができました。

After:半年で資金繰りが安定し、借入への依存から脱却
社内の空気に馴染めなかった社員は自然と離れていった一方、残った社員のもとには新規顧客が集まるようになりました。それ以上に大きかったのは、月末になるたびに借入を検討していた状態から、半年で自己資金だけで運転資金を回せる体質に変わったことです。社長は「毎月綱渡りだった資金繰りが、今では数字を見れば先の見通しが立つようになった」と話しています。現在は社員数も増え、事業拡大を続けています。

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