20年以上前のことです。一本の電話が私にかかってきました。電話の主は、ある建設会社の息子さん。社長である父親から会社を引き継ぐことになったものの、状況は想像以上に厳しかったと言います。

その会社は従業員50～60名規模で、現場を仕切る社長や専務も高齢で、体も自由に動かせない状態でした。会社の業務フローは整っておらず、帳票類もいい加減。息子さんは取締役として現場を率いる立場でしたが、日頃の現場では先輩社員たちに頭が上がらず、「○○くん」と下の名前で呼ばれる日常。しかし事故やクレームが起きたときだけ「取締役」として呼ばれる――そんな日々でした。

息子さんは車で私に迎えに来てくださり、移動中に涙をこぼしながら現状を語ってくれました。

父親は若いころから会社の改善や教育、原価管理を行おうと考えていたものの、現場の仕事が忙しすぎて手をつけられず、いつしか「そのうちやろう」と先送りに。気づけば社員は増え、売上は上がる一方で借金も増え、資金繰りも苦しくなっていました。そして、父親は病に倒れ、弟の専務も高齢で現場を任せられず、息子さんにバトンタッチするしかない状態に追い込まれます。

結果として、この会社は倒産してしまいました。私が現場に入れる余地もなく、第三者としても救いようがない――そんな状況でした。息子さんが語ったのは、単なる数字の問題ではなく、「時が過ぎ、手を打てなかったことが取り返しのつかない現実を生んだ」という事実でした。

刈谷市　電気設備業　代表取締役I.T

当社は創業55年を迎える総合建設業です。私が43歳で先代から事業を引き継いだ当初は、業績も安定しており順調に見えました。
しかし、バブル崩壊を境に状況は一変。売上は30億から20億へと急落し、資金ショートが頻発しました。
先代の社長は、借入金を返済するために売上を上げることに常に目が向き、受注確保ばかりを優先していました。そのため、社内の改善や組織体制の整備は後回しになり、長年積み重なった課題が山積する状況でした。

社員の技術力不足や経験の浅さも影響してクレームが増加し、原価は膨張、利益は思うように残らない――そんな悪循環に陥りました。
外部技術者の導入や講習会で打開を試みましたが、組織の立て直しは容易ではなく、「このままでは会社が立ち行かない」という不安に押しつぶされ、夜も眠れない日が続きました。

そんな時、川原さんと出会い、コンサルティングをお願いすることに。
最初の2ヶ月は各部署の課題や社員個々の問題点を洗い出す指導が中心で、「本当に改善につながるのか」と半信半疑でした。ところが3ヶ月目には部署間の連携が整い始め、4ヶ月目には社員同士が自然に「どうすれば利益を残せるか」と議論を交わすように。

5ヶ月目には「目標利益」という言葉が社内の共通言語となり、現場が自律的に動き出しました。
1年後、売上は変わらぬまま利益は1.8倍に増加。資金ショートも完全に解消しました。さらに、社員の意識や組織風土が大きく変化し、経営者としての私自身も、安心して眠れる日が増えたのです。

川原さんとの出会いは、当社にとってまさに“未来を切り開く転機”でした。今では社員が自ら課題を発見し、改善に取り組む姿勢が根付き、会社全体が持続的に成長できる基盤が築かれています。

名古屋市　総合建設業／代表取締役 S.T