現場の不満、育たない
管理職、止まらない離職
問題の原因は、人ではなく「組織の仕組み」にあります
名古屋の製造業を熟知した
専門家が、貴社の組織を
根本から再生します

【プロフェッショナルの守秘義務として】
なぜ、当社は実名を一部しか載せないのか。
以前、支援先のお客様に改善の経緯を詳細に掲載していた際、あるお客様から切実なご連絡をいただきました。
「先生のHPが会社名検索で上位に入り、改善前の苦しかった状況を取引先や社員に見られて困っている」と。
会社が劇的に良くなり、ビジネスが広がったからこそ起きた「嬉しい悲鳴」ではありましたが、経営再建というデリケートな問題を扱うプロとして、私は猛省しました。
それ以来、当社ではクライアント企業の社会的信用を第一に考え、厳格な守秘義務を遵守しています。現在は、掲載を特別に許可いただいたお客様の声のみをご紹介しております。

事例紹介:創業48年・金属加工製造業(代表 S.T様)
「最初は疑っていました。しかし、4ヶ月で会社の『共通言語』が変わったのです。」

マネジメントオフィス・Kさんとの出会いは金融機関からの紹介でした。
当社は48年になる金属加工業を、私が43歳の時に先代から譲り受け、何事もなく事業を営んでいました。しかし取引先の海外シフトによって受注が激減したのを皮切りに、売上は30億から20億にまで落ち込みました。当然売上もさることながら、ちょくちょくと資金ショートを起こすようにもなり…。設備の売却やリストラを進め何とか持ちこたえていたものの、一人前として未熟な社員、技術レベルが低い社員などが残ったため、不良品によるクレームが相次ぎ、やがては原価が膨らみ、利益幅が低い状態になってしまいました。

この状態ではいけないと思い、外部から大手企業を退職した人を招き入れたり外部の技術者講習を受けさせたりと、立て直しを図りました。ただそううまくはいかず、一旦崩れた組織はなかなか再構築できませんでした。資金は徐々に詰まっていく状態で、「このままでは破綻する」と思うと日夜眠れなくなってしまいました。家内から「銀行に相談しにいったら」と言われて銀行に赴いたところで、川原さんを紹介されたのです。

私はコンサルタントに対しては正直、机上で説明されるだけ、会議に出席して話を聞いて終わりだろうという偏見を持っていました。失礼ながら、川原さんに対しても同様の印象を持っていたことは認めます。川原さんの指導が始まった最初の2ヶ月は、部署ごとの問題や個人の問題の指導でした。「これで本当に良くなるのかな?」と疑問に思っていましたが、3ヶ月目から不思議なことに、互いの部署、上司と部下との連携が取れ始めたのです。

4ヶ月目以降になると社員同士で「利益をどのようにしたら取れるのか」など建設的な議論が交わされるようになりました。あれだけ私が口酸っぱく「利益」と口出していたことが、わずか4ヶ月で改善されたのです。5ヶ月目以降はもはや「目標利益」が共通言語に変わっていました。1年後、売上は前年度と変わらないまでも、利益は苦しんでいた時の1.8倍にもなり、資金ショートもしなくなりました。これから先、何が起こるのかは読めない部分もありますが、布団の中で眠れる日があるだけでも幸せです。

【この変革のポイント:川原の介入】
【課題】売上が30億から20億へ激減し、技術未熟な社員による不良品クレームと原価高騰で資金ショート寸前に。「このままでは破綻する」という恐怖から眠れぬ夜が続いていた。
【介入】机上の空論を排し、まずは部署ごとの現場指導を徹底。3ヶ月目から「利益」を共通言語化し、曖昧だった責任の所在と判断基準を冷徹なまでに再構築した。
【結果】4ヶ月目には指示待ちだった社員が自ら議論し始め、1年後には利益を1.8倍にV字回復。資金ショートから脱却し、経営者としての安らぎを取り戻した。

ケース01:名古屋市港区・精密機械部品製造業(従業員40名・2代目)
「まずは、乱雑に積まれた『金型』の管理から始めました。」

【課題】社長が現場で誰よりも走り回り、作業服を着て汗を流しているにもかかわらず、なぜか利益が漏れ出す。原因は「現場の荒れ」にあった。金型や治具がどこにあるか分からず、雑に扱う現場では、段取り替えのたびに手戻りが発生し、気づかぬうちに利益が削り取られていた。
【介入】私は会議室での小難しい経営会議をすべてキャンセルし、社長と共に倉庫の金型整理から着手した。『自社の資産を把握せずして、経営などできるわけがない』と説き、整理・整頓を経営の原点として徹底させた。無駄な材料の重複発注や探し回る無駄な時間を止め、納期遅延の根本要因を排除した。
【結果】現場が整うと、自然と規律が生まれた。社員が設備や道具を大切にするようになり、仕事への意識が劇的に向上した。わずか1年で利益率は7%改善。社長が「火消し」から「経営」へとシフトする転換点となった。

ケース02:名古屋市西区・板金加工業(従業員15名・3代目予定)
『見て覚えろ』という無責任な教育を、現場から一掃しました。

【課題】「若手がすぐ辞める」という切実な悩み。多くは労働環境のせいにするが、真の原因は現場に蔓延する『理不尽な放置』にある。ベテランの技は盗むものではなく、教えるものだ。現場がその仕組みを持たない限り、若手は将来を描けず、組織は先細りする。
【介入】管理職に対し『教えること自体を業務の評価対象』とする評価制度を導入した。曖昧な指示を厳禁し、ベテランが抱える「勘」というブラックボックスを、若手が理解できる「知恵」へと可視化させた。若手が迷わず、かつ楽しく作業できる環境を設計した。
【結果】教育の仕組みが変わった瞬間、離職の連鎖が止まった。過去2年間、離職率は驚異のゼロ。人は『自分を成長させてくれる場所』には必ず定着する。誇りを持って働ける強い現場がここにある。

ケース03:愛知県豊田市・総合樹脂成形業(従業員58名・創業社長)
「社長、その『有能さ』が会社を壊しています。」

【課題】創業社長は現場を知り尽くし、メーカーや協力工場を動かす力も天下一品。しかし、その圧倒的な「有能さ」こそが、次世代である工場長の『考える力』を奪う呪縛となっていた。社長がいなければ何も決まらない、指示待ちの組織が出来上がっていた。
【介入】私は社長に「工場長のテンポが遅いのではない。社長が彼らにスピードを合わせさせないことで、自ら考える芽を摘んでいる」と一喝した。あえて社長を現場から物理的に隔離し、工場長に全権を委譲させた。最初は社長も私も、現場の進捗を見て歯痒さに耐える日々が続いた。
【結果】工場長たちが、泥臭く自ら交渉し、工程を組み直すという「経営の痛み」を経験したことで、組織は見違えるように自走し始めた。V字回復の鍵は、社長が現場作業を捨て、『経営者』としての決断に集中したことにある。

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次は、貴社の番です。これらの変革は、以下の5つのステップで実現できます。