現場の不満、育たない
管理職、止まらない離職
問題の原因は、人ではなく「組織の仕組み」にあります
名古屋の建設業を熟知した
専門家が、貴社の組織を
根本から再生します

私たちは、建設業・製造業を中心に、15社の現場で働く社員に対し、無記名での意識調査を行いました。そこで見えてきたのは、業界の垣根を超えた「組織の構造的な病」です。
多くの経営者が、現場が動かないことを「社員の意識」や「採用の質」のせいにします。しかし、このデータを見てください。現場の社員たちは、会社に対して明確な「不信感」と「諦め」を抱いています。

建設業・製造業・一般業の各現場で、共通して浮き彫りになった課題です。
「具体策なき目標」への不信感: ビジョンやスローガンを掲げても、それを実現するための方法論（Q6・Q7）が現場に降りてきていません。結果、社員は「社長がまた何か言っている」と冷めた目で見ています。
形骸化した組織の限界: 組織表はあるものの「実際に機能していない（Q17）」という回答が多数です。現場はチームとして連携するのではなく、個々が勝手に動く「バラバラな集団」と化しています。

優秀な人ほど去る理由: この「根拠のない指示」と「連携のない現場」に辟易し、意欲の高い人材ほど愛想を尽かして去っていきます（Q20）。
数字が物語るのは、「努力不足」ではなく「仕組みの欠如」です。
どんなに優秀な人を採用しても、この「指示待ちを生む土台」が放置されている限り、組織は一向に自走しません。
現場が自律的に動き出すためには、今の場当たり的な対応を捨て、「誰もが同じ基準で判断できる仕組み」へと設計し直す以外に道はありません。

【プロフェッショナルの守秘義務として】
なぜ、当社は実名を一部しか載せないのか。
以前、支援先のお客様に改善の経緯を詳細に掲載していた際、あるお客様から切実なご連絡をいただきました。
「先生のHPが会社名検索で上位に入り、改善前の苦しかった状況を取引先や社員に見られて困っている」と。
会社が劇的に良くなり、ビジネスが広がったからこそ起きた「嬉しい悲鳴」ではありましたが、経営再建というデリケートな問題を扱うプロとして、私は猛省しました。
それ以来、当社ではクライアント企業の社会的信用を第一に考え、厳格な守秘義務を遵守しています。 現在は、掲載を特別に許可いただいたお客様の声のみをご紹介しております。

では、実際に現場で何が起き、どう変わったのか。
現場から「人」が離れ、組織がガタガタになると、それはやがて「数字（資金）」の破綻として現れます。教育が届かず、ミスが頻発し、クレーム対応で現場が疲弊する。その結果、原価が膨らみ、利益は現場の隙間から漏れ出していく……それは、社長が一人でどれだけ走り回っても食い止められない「崩壊」の始まりです。
実際、これからご紹介する創業55年の建設会社も、まさにその組織の乱れから深刻な資金ショートに陥り、「破綻」の二文字が目の前に迫っていました。
絶望的な状況から、わずか1年で「利益1.8倍」のV字回復を成し遂げた軌跡を、代表取締役S・Tさんの原文のままお伝えします。

マネジメントオフィス・Kさんとの出会いは金融機関からの紹介でした。当社は55年にもなる総合建設業を、私が43歳の時に先代から譲り受け、何事もなく事業を営んでいました。しかしバブル崩壊によって売上が激減したのを皮切りに、30億もあった売上が20億にまで落ち込みました。当然売上もさることながら、ちょくちょくと資金ショートを起こすようにもなり…。資産の売却やリストラを進め何とか持ちこたえていたものの、一人前として未熟な社員、技術レベルが低い社員などが残ったため、クレームが相次ぎ、やがては原価が膨らみ、利益幅が低い状態になってしまいました。

この状態ではいけないと思い、外部から大手企業を退職した人を招き入れたり外部の技術者講習を受けさせたりと、立て直しを図りました。ただそううまくはいかず、一旦崩れ組織はなかなか再構築できませんでした。資金は徐々に詰まっていく状態で、「このままでは破綻する」と思うと日夜眠れなくなってしまいました。家内から「銀行に相談しにいったら」と言われて銀行に赴いたところで、川原さんを紹介されたのです。

私はコンサルタントに対しては正直、机上で説明されるだけ、会議に出席して話を聞いて終わりだろうという偏見を持っていました。失礼ながら、川原さんに対しても同様の印象を持っていたことは認めます。川原さんの指導が始まった最初の2ヶ月は、部署ごとの問題や個人の問題の指導でした。「これで本当に良くなるのかな？」と疑問に思っていましたが、3ヶ月目から不思議なことに、互いの部署、上司と部下との連携が取れ始めたのです。

4ヶ月目以降になると社員同士で「利益をどのようにしたら取れるのか」など建設的な議論が交わされるようになりました。あれだけ私が口酸っぱく「利益」と口出していたことが、わずか4ヶ月で改善されたのです。5ヶ月目以降はもはや「目標利益」が共通言語に変わっていました。1年後、売上は前年度と変わらないまでも、利益は苦しんでいた時の1.8倍にもなり、資金ショートもしなくなりました。これから先、何が起こるのかは読めない部分もありますが、布団の中で眠れる日があるだけでも幸せです。

※ご本人より、同じ悩みを持つ経営者のためにと掲載の許可を頂きました

「お客様の声はこちら」→https://management-ok.jp/voice/

ケース01：名古屋市中区・土木建設業（従業員40名・2代目）

「まずは、乱雑に積まれた『工具』の仕訳から始めました。」
社長が現場の最前線で作業着を着ていても、利益が漏れ出す会社があります。原因は、現場の荒れにあります。何がどこにあるか分からず、工具を大切にできない現場では、必ず手戻りや事故が起き、利益が削られます。私は会議室ではなく、社長と共に倉庫の資材整理から始めました。『自社の持ち物を把握する』という経営の原点を整えた結果、無駄な資材購入や工期遅延が激減。当たり前のことを徹底しただけで、1年で利益率は7%改善しました。

ケース02：名古屋市蟹江町・設備工事（従業員15名・3代目予定）

『見て覚えろ』という無責任な教育を、現場から一掃しました。
『若手がすぐに辞める』という悩みに対し、多くは労働環境を疑いますが、本当の原因は『理不尽な放置』です。私は管理職に対し、『教えること自体を業務の評価対象』とする仕組みを導入しました。曖昧な指示を禁止し、ベテランの『勘』を組織の『知恵』へと可視化する。若手が迷わず作業できる環境を作ったことで、過去2年間の離職率はゼロに。誇りを持って働ける現場には、人は必ず定着します。

ケース03：愛知県半田市・総合建設業（従業員58名・創業社長）

「社長、その『有能さ』が会社を壊しています。」
創業社長は現場を知り尽くし、下請けを動かす力を持っています。しかし、その有能さが現場代理人の『考える力』を奪っていました。私は社長に『現場代理人のテンポが遅いのではなく、社長がスピードを合わせさせていないだけだ』と一喝しました。あえて社長を現場から隔離し、代理人に全権を委譲。最初はもどかしさに耐える日々でしたが、代理人が自ら交渉し、泥臭く工程を組み直す経験を積んだことで、組織は見違えるように自走し始めました。V字回復の鍵は、社長が『現場』ではなく『経営』に集中したことにあります。

では、この変革はどのような手順で実現できるのか。5つのステップで解説します。