なぜ、理由も言わずに
辞めていくのか
3,000社の現場で見えた
離職の「本当の原因」

社員が辞めていく時、多くの経営者はこう考えます。
・人間関係:直属の上司との相性、現場での孤立
・待遇・給与:労働時間に対する賃金の納得感不足
・将来性:業界全体の先行き不安、キャリア形成のイメージがわかない
・労働環境:残業の多さ、休日、現場の過酷さ
これらは、ネットで「離職理由」と検索すればすぐに出てくる、いわば"表面上の理由"です。もちろん、これらが原因になっているケースもあります。しかし、現場を歩いてきた中で本当に感じるのは、その奥にある、もっと根本的な理由です。
それは、会社のビジョンや将来が見えず、社員が漠然とした不安を抱えている、ということです。給料や人間関係に不満があっても、「この会社にいれば将来がある」と思えれば、人は簡単には辞めません。逆に、待遇に大きな不満がなくても、「この会社にいて、自分はどうなるのか分からない」という不安が募れば、静かに辞めていきます。

これは、私が直近で指導に入った建設業・製造業・一般業の各5社(計15社)から集めた、幹部・従業員への無記名アンケートの結果です。

　　　建設業

　　製造業

　　一般業

業種を問わず、この4つの結果は驚くほど共通しています。ビジョンが語られず、スローガンだけが宙に浮き、具体的な計画がないまま、幹部がリーダーシップを発揮できていない。この負の連鎖こそが、離職の本当の原因なのです。
▶建設業アンケートURL:https://managementok.jp/executive/research-construction/
▶製造業アンケートURL:https://managementok.jp/executive/research-manufacturing/
▶一般業種アンケートURL:https://managementok.jp/executive/research-service/

これは、ある製造業の会社で実際に行った、社員の意識調査です。

左側のグラフは家庭と仕事に対する意識、右側のグラフは仕事の取り組みに対する意識を表しています。
両方のグラフをよくご覧ください。赤い歪になった円が、中心に集まっていることにお気づきでしょうか。会社のビジョンや目標、役職ごとにやるべきことが明確でないと、人は会社の環境や組織に慣れてしまい、日々の業務はこれまで通りこなすものの、向上心や前向きな改善への意欲は次第に失われていきます。
そして、管理職自身がこのような態度や行動になってしまうと、それがそのまま部下にも伝染していきます。この部長・課長と、長年勤めている部下たちの円がよく似ているのは、決して偶然ではありません。

　　　　　　　　　　　　[部長・課長の円グラフ画像]

　　　　　　　　　　[長年勤めている部下複数名の円グラフ画像]

では、こちらの社員の意識調査をご覧ください。
勤続年数は先ほどの社員たちより新しいのですが、グラフの大きさが明らかに違うことがお分かりいただけると思います。やりがいや生きがいを持って入社したのですが、皮肉なことに、こうした意識の高い社員ほど、組織の停滞や将来性のなさに気づき、「ここにいても仕方がない」と判断します。そして辞める時は本心を隠し、「一身上の都合」「家庭の事情」「やりたいことが見つかった」といった、当たり障りのない理由を述べて、静かに会社を去っていくのです。

　　　　　　　　　　　　[円が大きい社員の画像]

実は、この会社では、状況を変えようと若手社員を抜擢し、課長というポジションに就きました。しかし、期待とは裏腹に、意識の低い部長という「重し」の下で、その若い課長もやがて同じ環境に慣れていってしまいました。そして、この意識調査の後、意識の高かった社員は、結局この会社を去っていったのです。
これは、この会社だけの特殊な話ではありません。名前は違えど、多くの会社で同じ光景が繰り返されています。

【プロフェッショナルの守秘義務として】
なぜ、当社は実名を一部しか載せないのか。
以前、支援先のお客様に改善の経緯を詳細に掲載していた際、あるお客様から切実なご連絡をいただきました。「先生のHPが会社名検索で上位に入り、改善前の苦しかった状況を取引先や社員に見られて困っている」と。会社が劇的に良くなり、ビジネスが広がったからこそ起きた「嬉しい悲鳴」ではありましたが、経営再建というデリケートな問題を扱うプロとして、私は猛省しました。
それ以来、当社ではクライアント企業の社会的信用を第一に考え、厳格な守秘義務を遵守しています。 現在は、掲載を特別に許可いただいたお客様の声のみをご紹介しております。

事例①:製造業A社(年商35億・従業員55名)
「意識調査で見えた"惰性"を突きつけ、離職の連鎖を止めた」

導入前:

新しい施策を次々試しても成果が出ず、社員の士気は低下していました。

会議では「やっても意味がない」という諦めの空気が漂い、社長も焦りと不安で次の一手を打てない状態が続いていました。優秀な若手ほど「理由を言わず」に静かに辞めていき、残るのは現状維持を望む社員ばかりでした。
介入:

まず全社員を対象に、従業員全員に意識調査を実施しました。

結果を見ると、管理職の意識が驚くほど低く、その意識がそのまま部下にも伝染していることが数値として浮き彫りになりました。この結果を包み隠さず管理職自身に突きつけ、「このままでいいのか、それとも変わりたいのか」という選択を、一人ひとりに迫りました。
結果:

数名の管理職は変化を選ばず、会社を去っていきました。

しかし残った管理職は明確に意識を変え、部署ごとの目標と評価基準を再設計。半年後には社員から自発的な改善提案が出るようになり、会議の空気も明るく変わりました。売上は前年比115%を達成し、社員が自分の仕事に自信と責任感を持てるようになったのです。

事例②:IT企業D社(年商14億・従業員40名)
「"一身上の都合"の裏にあった、本当の不安を突き止めた」

導入前:

若手社員の離職が続き、組織全体が不安定でした。

退職者は皆「一身上の都合」「やりたいことが見つかった」としか語らず、経営者は本当の原因を掴めずにいました。
介入:

退職した社員と現役社員、双方に丁寧なヒアリングを重ねたところ、共通していたのは「この会社で自分がどう成長できるのか、将来が見えない」という漠然とした不安でした。表面上の理由の奥にあったのは、まさに会社のビジョンと自分の将来が結びつかないという不安だったのです。評価制度とキャリア面談を見直し、社員一人ひとりの成長計画を明確に描けるようにしました。
結果:

社員の成長実感が増し、チームの連携もスムーズになりました。離職率は前年の半分にまで減少し、経営者も「社員の意欲が組織を支えてくれている」と実感できるようになりました。

事例③:建設業F社(年商45億・従業員48名)
「バラバラだった現場が、"共通言語"を持つチームに変わった」

導入前:

現場任せの体制で、経営者の方針が現場に届かず、部署ごとにバラバラな動きをしていました。社員同士の連携も不足し、納期遅れや手戻りが頻発。経営者は何を改善すべきか分からず、悩み続けていました。
介入:

理念浸透のワークショップを通して、社員全員が同じ方向を向くための「共通言語」を構築しました。あわせて、役割・責任・目標を明確化し、管理職向けのリーダーシップ研修を実施。「改革をするのか、しないのか」という選択を、管理職一人ひとりに丁寧に問いかけていきました。
結果:

誰が何をすべきかが明確になり、現場は自律的に動くようになりました。チーム間のコミュニケーションも活性化し、問題発生時も迅速に共有・対応できる体制に。生産性が向上し、若手社員の定着率も大幅に改善しました。経営者は「バラバラだった組織が、一体感を持って動き出した」と語っています。

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