「話しやすい雰囲気」を
作っても
部下は動かない
"信用"と"信頼"には
正しい順番がある

私がこれまで数多くの現場で見てきた中で、信用を築けない管理職には共通する特徴があります。
・相手によって態度を変える人
・その場だけの約束をして、実行に移さない人
・感情的に怒る人
・部下の意見や提案を聞き入れない人
・優柔不断で、リーダーシップがない人
・自分が間違っていても、それを認めない人
・人の話を聞かず、決めつける人
・何事も自分中心で考える人

これらに共通するのは、「言っていること」と「やっていること」が一致していない、という点です。部下は、管理職の言葉ではなく、行動を見ています。どれだけ立派な言葉を並べても、行動が伴わなければ、信用は積み上がりません。

こうした特徴を持つ人を、そもそも管理職に選んでしまっていないでしょうか。技術や実績だけで管理職を選び、人間性を無視してしまうと、こうした「信用されない特徴」を見落としたまま、権限だけを与えてしまうことになります。
とはいえ、既にこうした管理職になってしまっている人もいるはずです。次に、そうした管理職を、どう変えていけばいいのかをお伝えします。

「うちの管理職、まさにこれだ」と思われたかもしれません。しかし、今すぐその管理職を交代させる必要はありません。大切なのは、本人にどう気づかせ、どう変わってもらうかです。
自分中心の考え方を自覚するのは、簡単ではありません。なぜなら、本人はそれが「普通のこと」だと思っているからです。だからこそ、周囲からの客観的な視点が必要になります。同僚や先輩、あるいは第三者から「あなたはこう見えている」と率直に伝えてもらう機会を作ること。そして何より、その意見を否定せず、まず受け入れることから始めなければなりません。

私自身もいろいろな現場で悩みました。面談での対話、教育、研修、他社見学、ありとあらゆることを試しましたが、効果は出ませんでした。唯一効果があったのは、「90日間シート」という手法です。これは今も実際に使っている手法ですが、特定の管理職だけではなく、管理職全員に対して行うことがポイントです。
自分が一番できていないこと、苦手なことを5つ書き出し、それを90日間、毎日実践してもらう。例えば「朝早く出社して掃除をする」「部下と毎日その日あった出来事を情報交換する」といった、小さな行動の積み重ねです。
人間性というのは、一朝一夕には変わりません。しかし、こうした小さな行動を90日間続けることで、部下との確執が解消されたり、部下が自ら業務を手伝うようになったりと、着実な変化が現れます。

【プロフェッショナルの守秘義務として】
なぜ、当社は実名を一部しか載せないのか。
以前、支援先のお客様に改善の経緯を詳細に掲載していた際、あるお客様から切実なご連絡をいただきました。「先生のHPが会社名検索で上位に入り、改善前の苦しかった状況を取引先や社員に見られて困っている」と。会社が劇的に良くなり、ビジネスが広がったからこそ起きた「嬉しい悲鳴」ではありましたが、経営再建というデリケートな問題を扱うプロとして、私は猛省しました。
それ以来、当社ではクライアント企業の社会的信用を第一に考え、厳格な守秘義務を遵守しています。 現在は、掲載を特別に許可いただいたお客様の声のみをご紹介しております。

事例①:金属加工製造業(愛知県　年商17億・従業員45名)代表取締役 K.T様
「売上は伸びているのに、なぜか苦しい――幹部が辞め続けた会社が『経営の軸』を取り戻すまで」

私はもともと大手企業に勤めていましたが、会社の方針や将来の方向性に疑問を感じ、仲間とともに独立して会社を立ち上げました。創業当初は社員との意思疎通も取れており、仕事も順調に回っていたと思います。ところが、社員が増え、組織が大きくなるにつれて、少しずつ歯車が狂い始めました。売上は伸びているのに、なぜか利益が残らない。気がつけば赤字が続き、期待していた幹部社員も次々と辞めていきました。「何が間違っているのか分からない」そんな迷いの中で出会ったのが、マネジメントオフィス・Kでした。

支援を受けて最も印象に残っているのは、単なる業務改善や数字の話ではなかったことです。共通目標の明確化、意思疎通の整備、社員の意欲づくり——いわゆる"組織の三要素"を、同時に、しかも現場で実践しながら整えていく進め方でした。
特に印象的だったのは、川原代表が管理職一人ひとりに勧めた「90日間シート」です。自分ができていないこと、苦手なことを5つ書き出し、90日間、毎日実践し続けるという取り組みでした。ある管理職は「部下と毎日情報交換をする」ことを、別の管理職は「朝一番に自分から挨拶をする」ことを課題に選びました。最初は照れくささもあったようですが、続けるうちに、管理職自身が部下との接し方に変化を感じ始めたようです。
管理職は「指示を出す人」ではなく、自ら現場で役割を果たし、部下を育てながら課題を解決していく存在へと変わっていきました。その過程で、管理職自身が学び、成長していく姿を目の当たりにしました。

結果として、組織の空気は大きく変わりました。社内の雰囲気を乱していた社員は自然と去り、残った社員のもとには新規顧客が集まり、採用も驚くほどスムーズに進むようになりました。管理職が組織の三要素を意識し、90日間シートを通じて日々の改善と指導を積み重ねたことで、売上は倍増し、利益もしっかりと確保できるようになりました。社員数も増え、会社の規模は創業時とは比べものになりません。
何より大きかったのは、「経営の本質」に気づかされたことです。経営とは、派手な戦略や一時的な施策ではなく、日々、正しい行いを積み重ねることなのだと。管理職の役割、経営者としての心構えを見直したことで、社員の意識も行動も自然と変わっていきました。今では、社員とともに明確な目標に向かい、将来の挑戦を安心して進められる組織になっています。

事例②:材料製造業(岐阜県　年商21億・従業員50名)代表取締役 H.T様
「『昔はそれで回っていた』が通用しなくなったとき——現場と管理職が"自分で考えて動く会社"に変わるまで」

当社は、建材および店舗内装材を製造・販売する会社です。長年、得意先に恵まれ、「作れば買っていただける」環境の中で会社は成り立っていました。しかし、経済環境の変化や取引先の人事異動をきっかけに、これまでと同じやり方では通用しなくなってきたのです。状況が悪化していることには気づいていながらも、「何とかなるだろう」と、周囲の協力に頼り続けていました。
現実は甘くありませんでした。原価や経費は膨らみ、高齢化による技術継承も進まない。いつの間にか、「当たり前のこと」が当たり前にできない状態に陥っていました。社長に就任した私は、「何から手をつければいいのか分からない」そんな不安と焦りを抱えていました。そのときに紹介されたのが、マネジメントオフィス・Kの川原代表でした。

最初の数カ月間は、工場内の管理体制や日々の業務改善だけでなく、組織としての考え方、そして管理職の役割についても徹底的に指導を受けました。印象的だったのは、「育成は特別な研修ではない」という考え方です。たとえば、人前で話すことが苦手だった担当者に、全社員の前で朝のラジオ体操を先導させる機会をつくりました。最初は本人も戸惑っていましたが、次第に声に自信が出てきて、周囲からも「変わった」と評価されるようになりました。
あわせて、管理職には「90日間シート」も導入しました。自分が一番できていないことを5つ書き出し、90日間続けて実践する。ある管理職は「部下の話を最後まで遮らずに聞く」ことを課題にし、90日間やり抜いたことで、部下から相談を持ちかけられる回数が明らかに増えたと話していました。

これは、管理職が部下を育てながら、目標を共有し、組織を回す力を身につけていくプロセスの一例です。日常の改善活動でも変化が現れました。挨拶や報連相、清掃といった基本行動から、工程管理や原価管理まで、役員や社員が自ら課題を見つけ、積極的に取り組む文化が生まれていったのです。
共通の目標を意識し、意思疎通を重ねることで、管理職も部下も組織全体の流れを理解し、「自分の役割」を自覚して行動するようになりました。こうして、改善のサイクルが自然と回り始め、組織全体の力が確実に底上げされていきました。
今では、管理職が部下育成と現場改善を同時に進め、社員一人ひとりが自ら考え、行動する文化が定着しています。ものづくりの基本は、相手を思いやる気持ちに支えられている——その原点を、会社全体で改めて実感しています。現在も、改善のサイクルを止めることなく、会社として前に進み続けています。

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