私はもともと大手企業に勤めていましたが、会社の方針や将来の方向性に疑問を感じ、仲間とともに独立して会社を立ち上げました。
創業当初は社員との意思疎通も取れており、仕事も順調に回っていたと思います。ところが、社員が増え、組織が大きくなるにつれて、少しずつ歯車が狂い始めました。売上は伸びているのに、なぜか利益が残らない。

気がつけば赤字が続き、期待していた幹部社員も次々と辞めていきました。「何が間違っているのか分からない」そんな迷いの中で出会ったのが、マネジメントオフィス・Kでした。支援を受けて最も印象に残っているのは、単なる業務改善や数字の話ではなかったことです。
共通目標の明確化、意思疎通の整備、社員の意欲づくり――いわゆる“組織の三要素”を、同時に、しかも現場で実践しながら整えていく進め方でした。

管理職は「指示を出す人」ではなく、自ら現場で役割を果たし、部下を育てながら課題を解決していく存在へと変わっていきました。その過程で、管理職自身が学び、成長していく姿を目の当たりにしました。
結果として、組織の空気は大きく変わりました。社内の雰囲気を乱していた社員は自然と去り、残った社員のもとには新規顧客が集まり、採用も驚くほどスムーズに進むようになりました。

管理職が組織の三要素を意識し、日々の改善と指導を積み重ねたことで、売上は倍増し、利益もしっかりと確保できるようになりました。社員数も増え、会社の規模は創業時とは比べものになりません。何より大きかったのは、「経営の本質」に気づかされたことです。
経営とは、派手な戦略や一時的な施策ではなく、日々、正しい行いを積み重ねることなのだと。管理職の役割、経営者としての心構えを見直したことで、社員の意識も行動も自然と変わっていきました。今では、社員とともに明確な目標に向かい、将来の挑戦を安心して進められる組織になっています。

金属加工製造業会社（年商17億：従業員45名）代表取締役　K.T

当社は、建材および店舗内装材を製造・販売する会社です。長年、得意先に恵まれ、「作れば買っていただける」環境の中で会社は成り立っていました。
しかし、経済環境の変化や取引先の人事異動をきっかけに、これまでと同じやり方では通用しなくなってきたのです。状況が悪化していることには気づいていながらも、「何とかなるだろう」と、周囲の協力に頼り続けていました。

現実は甘くありませんでした。原価や経費は膨らみ、高齢化による技術継承も進まない。いつの間にか、「当たり前のこと」が当たり前にできない状態に陥っていました。社長に就任した私は、「何から手をつければいいのか分からない」そんな不安と焦りを抱えていました。そのときに紹介されたのが、マネジメントオフィス・Kの川原代表でした。

最初の数カ月間は、工場内の管理体制や日々の業務改善だけでなく、組織としての考え方、そして管理職の役割についても徹底的に指導を受けました。
印象的だったのは、「育成は特別な研修ではない」という考え方です。たとえば、人前で話すことが苦手だった担当者に、全社員の前で朝のラジオ体操を先導させる機会をつくりました。最初は本人も戸惑っていましたが、次第に声に自信が出てきて、周囲からも「変わった」と評価されるようになりました。

これは、管理職が部下を育てながら、目標を共有し、組織を回す力を身につけていくプロセスの一例です。日常の改善活動でも変化が現れました。
挨拶や報連相、清掃といった基本行動から、工程管理や原価管理まで、役員や社員が自ら課題を見つけ、積極的に取り組む文化が生まれていったのです。
共通の目標を意識し、意思疎通を重ねることで、管理職も部下も組織全体の流れを理解し、「自分の役割」を自覚して行動するようになりました。
こうして、改善のサイクルが自然と回り始め、組織全体の力が確実に底上げされていきました。

今では、管理職が部下育成と現場改善を同時に進め、社員一人ひとりが自ら考え、行動する文化が定着しています。ものづくりの基本は、相手を思いやる気持ちに支えられている――その原点を、会社全体で改めて実感しています。現在も、改善のサイクルを止めることなく、会社として前に進み続けています。

材料製造業会社（年商21億：従業員50名）代表取締役　H.T

マネジメントオフィス・Kの支援は、いわゆるコンサル会社や研修会社のそれとは、最初から立ち位置が違います。
立派な制度を作ることでも、知識を教え込む研修を行うことでもありません。

実際に名古屋の中小企業で行っているのは、「現場が自分で動き出す状態」をつくるための、極めて地道な関わりです。最初にやるのは、制度づくりではありません支援に入って、いきなり評価制度や人事制度の話をすることはほとんどありません。
まず行うのは、現場を見ることです。
・工場や現場で、誰がどこで止まっているのか
・管理職は判断しているのか、判断を避けているのか
・会議で決まったことが、日常の行動に落ちているか
こうした「当たり前の風景」を、経営者・管理職と一緒に確認するところから始めます。問題は、制度がないことではありません。判断の基準と、役割の境界が曖昧なままになっていることです。

何を見て、どこから手をつけるのか

多くの名古屋の中小企業で、最初に手をつけるのはここです。
✅社長が、どこまでを自分で判断しているのか　✅管理職が、本来担うべき役割を果たせているのか　✅現場が「指示待ち」になる構造ができていないか

これを整理せずに、どれだけ施策を打っても現場は動きません。
だから会議の持ち方を変え、判断の流れを変え、日常の行動を変える。特別なことはしません。ただ、現場で起きているズレを一つずつ整えていくだけです。
経営者・管理職・現場に、どう関わるのか
経営者には、「全部を見る役割」から「判断の軸を示す役割」へ移ってもらいます。

管理職には、指示を出す人ではなく、部下を育てながら現場を回す役割を担ってもらいます。

現場には、言われたことをこなすのではなく、自分で考え、改善を回す当事者になってもらいます。
会議では何を決めるのか。その判断は誰が持つのか。日々の行動で、何を揃えるのか。それを、現場で一緒に確認し、修正し続けます。

目指しているゴールは、ここです
最終的なゴールは明確です。社長が常に現場にいなくても、組織が回っている。管理職が育成と改善のサイクルを自分たちで回している。現場が、自分で考え、判断し、動いている。こうした状態ができて初めて、制度や仕組みが「生きたもの」になります。
だから私たちは、研修から始めません。制度からも始めません。名古屋の現場で、実際に起きている行動を変えるところから始めています。