資金繰り悪化、幹部の機能
不全、現場の混乱――
その原因は「組織の崩れ」
にあります
マネジメントオフィス・Kは
現場・財務・組織を同時に立て直し、会社を“再び回り
始める状態”へ導きます

愛知県　メンテナンス会社　取締役 T.K

僭越ながら社長の代わりに、私がマネジメントオフィス・Kさんのことについてお話をします。川原さんとの出会いは突然の出会いでした。

■ 崩れ始めた組織――社長不在が生んだ不協和音

当社の社長は７年前に原因不明の病に侵され、それ以降会社に来る日が月に1回、多くて2回ほど出社していたのですが、長時間椅子に座っていられず、出社しても数時間で退社するようになりました。本来なら我々役員は従業員と一致団結して頑張らないといけない状況でした。

しかし社長の顔が遠くになるにつれ、社内が不協和音に…。

■ 見えない赤字――利益計画と現実の乖離

メンテナンス以外に新規受注した工事も、予算上では10％～20％の利益を確保して稟議書を回していたはずが、蓋を開けると20％~30％の赤字になっているのです。この3年間で30件ぐらいの工事が赤字なので、経理が「資金繰りが苦しい」と言ってくるのは当然の話です。

■ 資金ショート寸前――銀行撤退の危機

メインの銀行を始めとして他行から引き上げの話も聞き「もう駄目か」と思った次の日の朝礼のことでした。社長と川原さんがいたのです。川原さんの口から「今日から外部取締役に就任しました川原です」と挨拶がありました。「明日にでも倒産するのに、今頃何しにきたのか」と思ったことを覚えています。

■ 半信半疑の現場――疑念からのスタート

川原さんは翌日から積極的に金融機関の対応を始め、同時に各役員や従業員との面談を実施しました。川原さんが面談している部屋からは、時に大きな声、時には笑い声が、面談が終わった社員の目には涙が。明らかに川原さんの影響により、何かが起きていることは明白でした。

■ 最初の転機――絶望の中での満額賞与

大きく変化したのは、川原さんが来てから4ヶ月後の11月、冬の賞与の頃でした。すでに社員は会社に資金がないことを知っていて、いつ倒産してもおかしくないと誰もが考えていました。だからこそ、冬の賞与が満額でたことに驚き、全体の士気が高まったのでしょう。そこから加速するように部署ごとの問題が改善され、その年の決算で営業利益が4千万計上されたのです。この7年もの間、常に赤字だったのに…。まるで奇跡としか言いようがないのです。その後は資金繰りが改善され、金融機関からは追加融資の話で会社は盛り上がり、次の年の決算は営業利益が6千万計上されるようになりました。

■ 去った後も残るもの――本質的な再生

川原さんは組織と資金繰り、そして利益が安定したのを見届け、この会社を離れていかれましたが今でも会社は安定しています。

愛知県　金属加工製造業会社　代表取締役　K.T

私は大手企業に勤めていましたが、会社の方針や方向性に疑問を抱き、2001年に仲間3人で創業しました。創業当時は社員との意思疎通がとれており、仕事も順調でした。

■ 成長の歪み――組織拡大とともに崩れた歯車

しかし年数を経て、社員の数が増えるにともない、歯車が狂い始め、2013年には、売上1億5千万に対して約2千万円という大きな赤字を出してしまい、幹部社員も相次いで離脱していきました。「何とかして売上をあげて、利益を出さなければ…」と迷走していたとき、マネジメントオフィス・K代表の川原氏と出会いました。

■ 出会いがもたらした光――組織に差し込んだ一筋の変化

川原氏には、人間関係を中心に部下との確執や指示命令系統にいたるまで、コンサルティングの枠を越えたサポートを受け、まるで社内を覆っていた梅雨の雲間に差し込んできた初夏の陽光のような印象を受けました。社員もさまざまでしたが、問題があっても「我、関せず」という態度の社員や自己主張のみを繰り返し社内の雰囲気を壊していた社員などは自然と去っていきました。

■ 組織の純化が生んだ成長――顧客と人材が集まる会社へ

しかし不思議なことに、残った仲間のところには新規顧客が集まってきて、新規採用も当たり前のように決まっていくようになりました。数字的にも、売上は次の年には3億と倍増し、利益も8%を確保できました。その後、自営業から株式に組換して2年目に入りますが、いまでは社員数も30名に。創業当時は間借りしていた工場ですが、いまでは200坪相当の敷地のうえに2棟借りれるまでになっています。

■ 経営の本質との再会――「経営」とは何か

指導の内容で印象深かったのは「経営」という言葉についてです。「経」とは仏教の経典にもあるように筋道、いわば道徳を示し、「営」とは営み繰り返すという意味で、経営とはつまるところ毎日正しい行いを続けるということである、と。わたしは起業したころを思い出しました。
それにしても、川原氏については社員も「お坊さんと話しているみたい」と感想を漏らすほど。礼に始まり礼に終わる、厳しくも深い愛を感じ「この人の前ではウソをつけない」という、そんな人柄もあって社員も感化されていきました。

■ 組織変革の核心――すべては自分の在り方から始まる

すべては本人自身の心のあり方にかかっている。他人に責任を押し付けるのではなく自分の責任として引き受ければ、解決しないものはないという。まるで目に見えないものが見えているような感じで、一人ひとりの心の霧をいち早くキャッチして語りかけ、清浄化する…。 今後売上100億の夢に向かって邁進するにあたり、なくてはならない人です。来期は5億。まずは目の前の目標を達成するため日々、最善を尽くすのみです。

岐阜県　材料製造業会社　代表取締役　H.T

当社は建材および店舗の内装材を製造・販売する会社です。数十年来の得意先があり、ものを作ればお買い上げいただけている状況で、数年前まではそれだけで会社は成り立っていました。
■ 惰性の経営――環境に甘えた成功体験
しかし日本経済が下り坂になり、取引先も人事担当が変わり、今までのようにはいかなくなりました。何も考えなくても周りが協力的に動いてくれて何とかなるという惰性が染み付いており、年々状況が厳しくなってきているのに、それでも「経費を減らせば何とかなる」などと安易に考えていました。

■ 噴き出す問題――崩れ始めた現場の基礎力
その見通しは甘く、問題が次々と噴出してきました。原価や経費は膨らみ、高齢化にともなう技術継承もできておらず、いつの間にか「当たり前のこと」が当たり前にできない会社になっていました。

■ 手の打ちようが分からない――新任社長の葛藤
社長に就任したばかりの私は、どこから手を付けていいのか分からず悩んでいました。そんなときに知り合いから紹介を受けたのがマネジメントオフィス・Kの川原代表でした。
最初の数カ月は、工場内の原価管理や生産管理の仕方、それから人として組織としての考え方を指導されました。

■ 人が変わる瞬間――小さな挑戦が自信を生む
たとえば、人前で話をすることが苦手な担当者に全員の前で朝礼を兼ねたラジオ体操の先導をさせてみました。するとパートの人からも人が変わったと言われるくらい今でははっきりと声が出て、本人も自覚が芽生え、自信がもてるようになりました。目に見える改善がされたのです。

■ 文化の変化――形から始まり本質へ
組織力研修などは創業以来一度も行ったことがなかっため、最初のころは照れや恥ずかしさから不真面目な態度をとる人もいましたが、時を経て全員が積極的に取り組むようになりました。そのおかげで挨拶もできるようになり、来客があっても安心して対応をまかせることができるようになりました。
また5Sや「報連相」の徹底から朝の清掃までも定着し、幹部同士のたわいのない会話にも、組織や原価、工程の問題点などについての話題が飛び交うようになりました。

■ 本音の共有――組織が一つになる転機
役員と社員で受けた三日間の研修は大変な厳しさでしたが、個人間の本音が出て、お互いの気持ちがわかるようになり、相手への思いやりや感謝の気持ちを全員が再認識をすることができました。

■ 自走する組織へ――指示待ちから主体性へ
それまでは川原氏の指示を受けながら改善に取り組んでいたものが、指摘を受ける前に各人が率先して課題を見つけ、取り組むようになりました。
互いのコミュニケーションもおざなりな連絡ではなく、気持ちが入った伝達ができるようになり、社員が一つの方向に向かっていく土壌ができました。

■ 原点回帰――ものづくりの本質へ
もの作りの基本は相手を思いやる気持ちで成り立っていることを心に留め、本当の意味での改善に向けて頑張っていきたいと思います。

愛知県　食品製造加工会社代表取締役　N.S

私が川原社長と最初にお会いしたのは2年前になります。当時は利益が伸び悩むなか事業承継で悩んでいたところ、知人から「マネジメントオフィス・K」というコンサルタント会社があると紹介していただいたのが始まりでした。
■ 停滞と迷い――利益低迷と事業承継の重圧
川原社長との初対面の印象は、ひと言で言えば「燃える闘魂」…とまではいかないですが、「やるぞ！」というオーラに満ち溢れていたのを覚えています。
この時期の私は悩みが多く、発言をするときも声が小さく、覇気がなく、人の目を見て話すことができないような状態でした。そのような状態の私と会い、川原社長も心配をされたのだと思います。「お前さん、大丈夫か？」と。その言葉が今でも心に残っています。

■ 現状の可視化――組織の実態を徹底的に洗い出す
マネジメントオフィス・Kのコンサルティングでは、はじめに社員全員と面談が実施され、社内の状況や組織の実態が調査され、社内にはびこる問題点が丸裸にされました。
最初のうちは社員から困惑の声もあがっていましたが、私たちはこれが会社を良くしていくことの一環であると丁寧に説明し、理解を得られるよう努めました。

■ 先入観の崩壊――本物のコンサルティングとの出会い
正直私のコンサルタントのイメージは、「体裁のよい話をするだけで実質を伴わず、無駄に振り回されるのではないか」と思っていました。しかし川原社長はそれとは真逆に、ここまで親身にしてもらって大丈夫なのかとこちらが心配するほど、ときには厳しくときには優しく、親のように寄り添い、接してくださるのでした。

■ 経営の本質を学ぶ――哲学から実務までの徹底指導
私は経営者として「経営とは何か」という哲学から教わりました。役員幹部は経営陣としての考え方を叩きこまれ、従業員は、原価管理の仕方や営業の実務、組織としてのあり方まで、未熟な部分を一つひとつ丁寧に指導していただきました。
その結果、売上は下がったものの（これは意図したものですが）、利益は昨年比で2.5倍に回復し、また悩みでもあった古参役員や幹部との関係も、いまは良きパートナーと呼べる関係になりました。

■ 再出発の決意――過去に戻らない覚悟
まだまだ未熟ですが、2年前の自分に戻らないよう、今後も前に進んでいきたいと思います。

・事業承継で混乱 → 売上1.2億から2.4億へ（製造業／東京）
・赤字続きで資金繰り悪化 → 黒字化を実現（建設業／福岡）
・幹部が機能不全 → 組織が自走化（サービス業／大阪）
・離職が止まらない → 定着率が改善（物流業／高知県）
・現場の統制が取れない → 原価管理が定着（製造業／滋賀県）
・社長が現場から離れられない → 管理職が育成（総合商社／東京）
・売上優先で利益が残らない → 利益体質へ転換（建設／石川県）
・社員の意識がバラバラ → 一体感のある組織へ（旅行会社／石川県）

・社員の帰属意識がない→管理職の意識転換（冠婚葬祭業／東京）

・その他、多数の指導実績あり