倒産寸前の会社から
盤石な優良企業まで
現場に入り込み
共に汗をかいてきた20年間

私は鹿児島県阿久根市の出身。

集団就職で愛知県に移り、大手不動産関連企業に就職しました。その後、バブル崩壊を経験する中で、学生たちが学生のために募金活動をしている姿を目にし、「企業経営のあり方」に強い疑問を抱いたことが、この道に進むきっかけでした。

・2000年:大手コンサルティング会社に入社
・2003年:中部統括本部長に就任
・2004年:上席執行役員に就任
・2006年:東京本社へ異動
・2008年:退職、マネジメントオフィス・K創業
・2010年:株式会社マネジメントオフィス・K設立
※創業後は、金融機関からの依頼により企業再生を数多く請け負う

大手コンサルティング会社で上席執行役員まで務めながらも、「もっと現場に近いところで、経営者と向き合いたい」という思いから、2008年に独立しました。
創業後は、金融機関からの信頼も厚く、資金繰りに窮した企業の再生依頼を数多く手がけてきました。決算書の数字だけでなく、経営者の姿勢や組織の実態にまで踏み込むスタイルが、金融機関からも評価されています。

かつて私は、管理職研修や個人指導を徹底すればするほど、会社は良くなると信じていました。決算書を読み解き、問題の真因を突き止め、的確な改善策を示す。それが自分の役割だと思っていました。

しかし現場を重ねるうちに、気づいたことがあります。個々の能力がどれだけ上がっても、それぞれが自分の考えのまま動いていては、組織はまとまらない。むしろ「仕事ができる人」「経験が豊富な人」ほど、自分のやり方に固執し、会社の方針や他人の意見に耳を貸さないことがあります。個別に指導を重ねても、良い本を読ませても、その場では頷いても、現場に戻れば元通り。何度も同じことを繰り返してきました。

問題を指摘すると、返ってくる言葉は決まって「あの部署が」「あの人が」「会社の方針が」でした。誰も自分の責任だとは思っていない。個々のベクトルがバラバラなまま、いくら教育を重ねても、組織全体は一向に変わらなかったのです。
そこで気づいたのが、「組織構築の前に、まず心の組織化(意識改革の研修)が必要だ」ということでした。役員も社員も、立場や役職の壁を越えて、本音で語り合う。良いことも悪いことも、隠さずに明らかにする。そうして初めて、一人ひとりが「これは自分の会社の問題だ」と捉え直せるようになります。