社員でも、制度でもない
会社を変えるのは、経営者の姿勢・考え方・覚悟だ

・売上はあるのに、なぜか利益が残らない
・社員が指示待ちで、自分で考えて動かない
・育てても、数年で辞めてしまう
・幹部と現場の温度差が埋まらない
・改善を始めても、いつの間にか形骸化する
・社長である自分が、現場を離れられない
どれか一つでも当てはまるなら、それはよくある中小企業の"個別の問題"ではありません。実は、これらは、創業したときから、全て一本の線でつながっているのです。
しかし、多くの経営者は、社員の問題なのに、あえて目をつぶり、「もっと良い人を採用すべきか」「制度を変えるべきか」「研修を入れるべきか」と考えます。

なぜ、目をつぶるのか。答えは単純です。人の問題を表面的にとらえてしまい、制度を構築したら解決するだろう。給料を上げたら、文句は言わないだろう。採用をすれば今いる従業員も頑張るだろう。そうやって、多くの経営者は、問題解決のために「外」に解決策を求めます。
しかし、現場はすでに答えを出しています。社員の問題に見えて、本当は、経営の軸が組織の中に一本線が通っていないだけなのです。経営者の考え方と行動が変わらない限り、組織は変わりません。
ここから先は、その"ズレ"がどう生まれ、どう放置され、そして人と組織を同時に動かすことで、結果として数字がどう変わっていくのかを見せていきます。

経営者は毎日、数え切れない判断を迫られます。
採用をするか、投資をするか、人事異動を行うか、顧客対応の方針を決めるか――その一つひとつの選択が、会社の未来に直結します。

しかし、ここで多くの経営者が陥るのが、「その場その場の感情や数字だけで決めてしまう」状態です。結果として判断がブレ、社員は迷い、組織は疲弊します。
このとき経営者が必要とするのが判断軸です。
判断軸とは、経営者の姿勢・考え方・覚悟を、日々の意思決定に落とし込んだものです。それは、日々の意思決定のブレを防ぐ「経営の基準」のこと。つまり、経営者が何を大切にし、何を優先するかを示すモノサシです。この軸があるからこそ、どれだけ状況が変わろうと、判断に一貫性が生まれ、社員も安心して行動できます。

判断軸の源泉は、経営者自身の価値観や信念です。

「会社として何を守り、何を目指すのか」「どんな社員を育てたいのか」「顧客や社会にどんな価値を届けたいのか」――これらの問いに対する明確な答えが、日々の判断を支えます。この答えを言語化したものが、経営理念です。経営理念のない会社に、判断軸は生まれません。さらに、それは単なる理念や抽象的な言葉ではなく、現場での行動や意思決定に具体的に落とし込めるレベルでなければなりません。
判断軸が定まると、現場は自然と動きます。

社員は「この会社では何が大切か」を理解し、自ら考え、行動に移すようになります。

逆に判断軸が不明確だと、現場は試行錯誤の連続となり、責任を取りたがらず、指示待ちが増えます。いくら制度を整えても、研修を重ねても、組織は変わらないのです。
つまり、経営者にとって判断軸とは、会社を成長させる「羅針盤」です。数字だけを追うのでも、人を甘やかすのでもなく、経営者自身の姿勢・考え方・覚悟を、現実の意思決定に反映させる仕組み。これこそが、人と組織を同時に動かし、会社を持続的に成長させる原動力となるのです。

しかし、多くの経営者は、この判断軸を持てないまま日々を過ごしています。なぜなら、経営者自身が「経営」をしているのではなく、「作業」をしているからです。目の前の受注、目の前のクレーム、目の前の人手不足――そうした作業に追われている限り、経営者の目は、常に従業員の言葉遣い、態度、細かな行動といった「表面」にしか向きません。だから、社員の一挙一動が気になり、注意し、その対策を打つことに終始します。それは経営ではなく、現場の仕事です。経営者が本来見るべきは、その表面の奥にある「なぜそうなるのか」という構造そのものです。

判断軸は経営者の頭の中だけにあっても意味がありません。
どれだけ明確で揺るぎない軸を持っていても、現場に浸透していなければ、社員は迷い続け、組織は機能しません。判断軸を現場に落とすとは、経営者の姿勢・考え方・覚悟を、具体的な行動や意思決定の基準として社員が理解できる状態にすることです。
そのために重要なのは、言葉にするだけで終わらせないことです。「理念を掲げる」「制度を整える」だけでは、現場は動きません。日々の現場での判断や会議の中で、社員に示し、体感させることが必要です。「顧客を大切にする」と言うだけでなく、「電話には必ず24時間以内に返答する」といった具体行動に落とし込んで、初めて現場は動きます。

さらに、判断軸を浸透させる過程では、経営者自身の言動が何よりも重要です。言っていることとやっていることが一致していなければ、現場は軸を信じません。社員は常に経営者の行動を観察し、「ここで何が大切にされているのか」を読み取っています。
この判断軸を、絵に描いた餅で終わらせないために、組織の中には、判断軸を実際に機能させる仕組みが必要です。私が実際に用いているのが「3つの柱」です。

一つ目は、組織の三要素(共通目標・意思疎通・意欲動機付け)。何を目指し、何を伝え合い、何のために働くのかを、組織全体で共有する土台です。
二つ目は、管理職の5つの責任+1(業績・改善・報告・育成・計画実行、そして理念浸透)。判断軸を、管理職が現場で体現するための行動基準です。
三つ目は、PDCAを誰が回すか。改善を個人任せにせず、組織の仕組みとして回し続ける仕掛けです。
この3つが揃ったとき、経営者の姿勢・考え方・覚悟は、初めて組織全体の血肉になります。社員は、指示を待つのではなく、自ら考えて動くようになる。経営者は、社員の一挙一動に目を光らせる"現場監督"から、本来の"経営者"に戻ることができます。
本来、経営者の仕事とは、目の前の作業をこなすことではありません。未来を見据え、今、何を判断し、何を決断するかを考え抜くことです。判断軸が組織に根づいたとき、経営者は初めて、その本来の仕事に専念できるようになります。

【プロフェッショナルの守秘義務として】
なぜ、当社は実名を一部しか掲載しないのか。
以前、支援先のお客様の改善経緯を詳細に掲載していた際、ある社長から切実なご連絡をいただきました。 「川原先生のHPが会社名検索で上位に入り、改善前の苦しかった状況を取引先や社員に見られて困っている」会社が劇的に良くなり、ビジネスが広がったからこそ起きた「嬉しい悲鳴」ではありましたが、経営再建というデリケートな問題を扱うプロとして、私は猛省しました。それ以来、クライアント企業の社会的信用を第一に考え、厳格な守秘義務を遵守しています。 現在は、掲載を特別に許可いただいた「真実の記録」のみをご紹介しております。

社員と会社の未来を変えたある経営者の挑戦

金属加工製造会社(愛知県)代表取締役 K・T

はじめに:経営者が抱える悩み
「売上が伸びず、社員も離れ、次の一手が分からない」──そんな日々を私は経験していました。2001年に起業し、順調に進んでいたものの、社員が増えるにつれて組織の歯車が狂い始め、2013年には売上1億5千万円に対して約2千万円の赤字。幹部社員も次々に退職し、資金繰りも限界に達していました。
出会いと変化
誰かに紹介されたわけではありません。夜、藁にもすがる思いでインターネットを検索し、たどり着いたのがマネジメントオフィス・Kの川原氏でした。正直、コンサルに良いイメージはなく、半信半疑での相談でした。しかし川原氏は、会社や社員一人ひとりを深く理解し、現場の課題を丁寧に明確化してくれました。「経営とは筋道を立てて繰り返す営みである」と教えられ、日々の行動と理念が一致したとき、初めて組織は本当に動き始めました。

社員と組織の変化
指示待ちの社員や自己中心的な行動を繰り返す人は去りましたが、残った社員は意欲を取り戻し、新規顧客も集まり始めました。売上は翌年に3億円に倍増、利益率も8%を確保。社員数も30名に増え、間借りしていた工場は200坪相当の敷地に2棟借りるまでになりました。社員一人ひとりが課題に向き合い、誠実さと挑戦の文化が根付いたのです。

振り返り
川原氏のサポートなくして、この変革は成し得ませんでした。数字だけでなく、組織の雰囲気や社員のエンゲージメント、企業文化の醸成にまで影響を与えてくれました。あれから10年以上が経ち、売上は1億円台から20億円規模へと成長し、確かな経営基盤が整いました。

孤独な社長が、社員に"任せられる"ようになるまで
飲食サービス業(名古屋市) 代表取締役 M・O

はじめに:経営者が抱える悩み
店舗を3店舗まで増やしたころ、私はもう限界に近づいていました。毎朝一番に出勤し、仕込みを確認し、夜は閉店まで店を見回る。店長たちに任せているつもりでしたが、結局トラブルが起きるたびに呼び出され、気づけば全店舗の売上も原価も、私一人が把握している状態でした。社員は「店長」という肩書きこそあれ、実際には私の指示を待つだけの存在になっていました。

出会いと変化
「このままでは体が持たない」そう思いながらも、どこに相談すればいいのか分からず、半年近く一人で抱え込んでいました。知人の紹介で、藁にもすがる思いで川原さんに相談したのが始まりです。最初の面談で言われたのは、「店長を叱る前に、店長に何を判断していいか伝えていますか」という一言でした。図星でした。

社員と組織の変化
川原さんと一緒に、店舗ごとの原価と利益を店長自身が把握できる仕組みを作りました。最初は数字を見せられても戸惑っていた店長たちが、次第に「この仕入れは高すぎませんか」と自分から声を上げるようになりました。半年後には、閉店後の電話が激減し、店長たちが自分の判断でシフトも仕入れも回すようになっていました。

振り返り
今では、新規出店の相談も店長たちと一緒に考えられるようになりました。私が店に行かなくても、数字は毎週きちんと上がってきます。何より、社員の顔つきが変わりました。指示を待つ顔から、自分の店を語る顔に変わったのです。

※その他のお客様の声はこちら　▶https://managementok.jp/executive/voice/