建設業で「若手が辞める・続かない」と悩む社長へ｜離職防止の本当の原因を根本から解決する

名古屋の建設業で「若手がすぐ辞める」「現場監督が育たない」という悩みを抱えていませんか？
多くの会社が採用や待遇を見直しても改善しません。なぜなら、真の離職原因は、現場の「属人経営」や、バラバラな「現場判断の基準」という組織の土台にあるからです。
私は3,000社の現場知見を基に、金融機関からの依頼も受ける独自の組織改善手法で、赤字工事や工期遅延を解消し、社員が自律的に動き出す「自走型組織」への脱却を支援してきました。
ここでは、社長が一人で現場を背負う現状を打破し、若手が誇りを持って定着する「組織の仕組み」を公開します。

お気軽にお問い合わせください

営業時間： 9:00～17:00

052-249-5030

お問い合わせ

「若手のやる気」や「社長の忙しさ」を疑う前に、確認してほしい6つの兆候

あなたの現場、こんな「現象」が起きていませんか？

check_box
何度説明をしても、実際には中身が伝わっていない
check_box
判断できず、確認の電話が何度も現場を往復している
check_box
若手が「何をすればいいか分からない」顔で立ち尽くしている時間がある
check_box
「見て覚える」文化が強く、教育が個人の「教え上手・下手」に依存している
check_box
工程の遅れやミスが、発生してからでないと社長の耳に入ってこない
check_box
「給料が不満」という理由以外で、3年以内の離職が続いている

1つでも当てはまるなら、それは社員の「やる気」の問題ではありません。
今の現場の「動かし方」が、会社の成長スピードに追いつけなくなっている証拠です。

想像してみてください。

会社を一つの「建物」とするなら、戦略やITツール、新しい人事制度は「屋根や装飾」に過ぎません。もし、その下の「土台（経営の構造）」が歪んでいたらどうなるでしょうか？どれだけ立派な屋根を載せても、土台が弱ければ建物は傾き、現場には「判断の目詰まり」という歪みが生じます。
この「歪み」の正体は、組織が「惰性」で動いていることにあります。

・「挨拶がない」「指示待ちばかり」（組織の三要素の欠如）
組織という形はあっても、実際は「一人親方の集まり」になっていませんか？
現場が「何のためにあるか」という旗がない場所では、人はただの歯車になり、バラバラの方向を向いて動くようになります。

・「人が辞めるのが当たり前」の空気（意欲動機の欠如）
現場が、ただ「今日をこなすだけ」の流れ作業になっていませんか？
「代わりはいくらでもいる」という空気が、一番優秀な人間から追い出しています。誇りのない現場に、人は残りません。

・「管理職が、誰よりも忙しい作業員」になっている（管理職の役割不全）
ここが最大の目詰まりです。

「仕事ができること」と「組織を動かすこと」は別物。管理職が現場作業に没頭し、PDCAを回す役割を忘れた組織は、社長が死ぬまで現場を離れられません。
そして、この状況を目の当たりにした若手が、果たして長く勤めようと思うでしょうか？

退職する理由の多くは、給料の問題ではありません。「自ら成長したい」と願う若手ほど、成長できるプロセスや環境がない会社を見限ります。
優秀な人ほど会社を「踏み台」にして去り、後に残るのは「ただ居るだけ」の組織。この負のループを断ち切るには、表面的な改善ではなく、現場の「動かし方（構造）」そのものを書き換える必要があります。
現場で起きている「情報の目詰まり」や「やる気の漏れ」を物理的に修理し、管理職が本来の役割を取り戻す。だからこそ、組織の土台を根底から立て直す「3つの柱」が必要なんです。

現場の本音データが示す「組織の歪み」の正体
「うちの会社は特殊だから」そう思っていませんか。
建設業の現場でも、組織が止まる原因は驚くほど共通しています。
当社が支援した建設業の社員に対して、無記名でのアンケート調査を実施しました。その結果をご覧ください。

　　　　　　　　　　建設業の組織変革に関するアンケート調査結果の棒グラフ。「Q6. スローガンだけで終わる」に対してYESが131人、NOが63人を示し、現場主導の組織改善や仕組みづくりの必要性を裏付けるデータ。建設業における経営計画や現場改善において「Q7. 具体的な方法論や計画がない」という課題に関するアンケート調査結果の青い棒グラフ。YESが137人、NOが56人を示し、実効性のある施工計画策定やどんぶり勘定から脱却する経営改善の重要性を裏付けるデータ。

「スローガンだけで終わる」「具体的な計画がない」
このデータが示すのは、一部の社員の不満ではありません。建設業の組織構造そのものが抱えている限界です。待遇を改善しても人が定着しない本当の理由は、ここにあります。

▶ 建設業の詳細データはこちら
https://managementok.jp/executive/research-construction/

会社を成長させる「経営の構造」を整えよ
人が定着し、会社が成長する経営の土台を構築する
名古屋を中心に20年、3,000社を超える現場支援から導き出した「自走の設計図」

1｜川原流・組織の三要素（独自メソッドの定義）

「バラバラの一人親方の集まり」を、現場を任せられる「組織」に変える基礎工事

私は、経営学の基礎理論であるバーナードの「組織の三要素」を、名古屋の泥臭い現場経験から、より実践的な『現場再建の三要素』として再定義しました。

① 共通目標（現場が迷わない、今日一日の旗印）
抽象的な理念ではなく、若手が「次に何をすればいいか」分からず現場で立ち尽くす時間をゼロにする、具体的かつ即時的なゴール共有。

② 意思疎通（往復する電話をゼロにする、即断即決のパイプ）
現場監督と社長の間の「何度も往復する確認電話」を根絶。現場の違和感が即座に吸い上げられ、トラブルを未然に防ぐ「情報の物理的なルート」の確立。

③ 意欲動機付け（生きがいと利益が循環する土壌の改良）
給料アップや評価制度といった小手先の「条件」で人を繋ぎ止める発想を捨てます。今の若手が求めているのは報酬の前に「働く環境」や「やりがい・生きがい」です。「働く喜びが先、給料はその後」という健全な循環を組織に組み込みます。社員が自らの成長に誇りを持てる環境を整える。その結果として高い生産性が生まれ、結果的に高待遇を実現できる「強い組織の土台」を構築します。
2｜組織のPDCAサイクル

社長が現場を離れても「利益と品質」が勝手に守られる仕組み

・役割の明確化： 社長一人の「目配り」を卒業。現場監督が「管理職」として、工程の遅れや原価の漏れにその場でメスを入れる体制へ切り替えます。

・継続のルール：「気づいた時に叱る」教育を卒業。誰が担当しても「同じ工期、同じ利益、同じ品質」で完工できる現場のルール（仕組み）を構築します。
・実行と検証： 「ミスが起きてから社長が走る」現場を脱却。現場の違和感を即座に利益に繋げる「自走エンジン」を動かします。
3｜管理職のリーダーシップ

社長の「分身」を育て、24時間365日の緊張から解放される「組織の要」

・判断基準の伝承： 社長の「阿吽の呼吸」を管理職の「判断基準」へ。現場が自律的に動く範囲を明確にし、深夜や休日に社長の携帯を鳴らさない現場を実現します。
・安心感の醸成： 「若手が勝手に育つ」詰め所の空気を作る。失敗を隠さず報告できる信頼関係を管理職が支え、有能な若手が「この会社で一生働きたい」と思える土壌を築きます。
・経営との架け橋： 社長の「孤独な決断」を、現場が「自分たちの目標」として受け止める架け橋に。組織の風通しを改善し、下請け脱却や多角化といった「次なる成長」の壁を共に突破します。

建設現場にて、ベテランの指導役が若手社員に対して図面を示しながら直接的に技術や判断基準を教えている様子。ペア制度を通じて確実な教育を行う組織の姿。

"一人前"の定義がない会社に、若手は定着しない

多くの建設会社には、「一人前」という明確な定義がありません。人手不足だからと、新人も中途採用者も、早々に一人で現場に出されます。「分からなかったら連絡して」――これが、実質的な教育のすべてになっている会社は少なくありません。

昔は、休日や休憩時間に自ら進んで練習する若手もいました。しかし今、そのような自主性を前提にした教育は通用しません。「見て覚えろ」は、教育を放棄しているのと同じです。

まず変えるべきは、会社のスタンスそのものです。「現場さえ納まればいい」という発想を捨て、新人も中途採用者も、一定の合格点が出るまでは、一人で現場に行かせない。上司や先輩と必ず同行させる。このルールを、会社として明確に持つ必要があります。

ペア制度で、技術と信頼を同時に育てる
具体的な仕組みの一つが、ペア制度です。新人・中途採用者に、必ず同行する先輩をつけ、合格点が出るまで一人立ちさせません。この過程で、技術だけでなく、現場での判断基準や、報告・連絡・相談のタイミングも自然と身についていきます。
さらに効果的なのが、部下が上司(教育係)を選べる仕組みです。誰と組むかを一方的に決められるのではなく、本人の意思が反映されることで、関係性の質が上がり、管理職側にも「選ばれる存在であろう」という成長意欲が生まれます。

評価は、"数字への責任"で決める
評価制度も、感覚ではなく数字で判断します。実行予算を組んだ際の粗利予定に対し、1%でも利益を上乗せできれば評価する。たとえ赤字の現場であっても、その赤字幅を縮められれば評価する。逆に、粗利予定を超えて悪化させた場合は、マイナス評価とする。
この仕組みにより、「頑張っているかどうか」ではなく、「数字にどう向き合ったか」で公平に評価される環境が生まれます。若手にとっても、何を目指せば評価されるのかが明確になり、成長の道筋が見えるようになります。

「組織の土台」が整ったとき、会社の数字は劇的に変わる

【プロフェッショナルの守秘義務として】
なぜ、当社の事例はすべて社名を伏せている（匿名）のか。
以前、支援先のお客様に改善の経緯を詳細に掲載していた際、あるお客様から切実なご連絡をいただきました。
「先生のHPが会社名検索で上位に入り、改善前の苦しかった状況を取引先や社員に見られて困っている」と。
会社が劇的に良くなり、ビジネスが広がったからこそ起きた「嬉しい悲鳴」ではありましたが、経営再建というデリケートな問題を扱うプロとして、私は猛省しました。
それ以来、当社ではクライアント企業の社会的信用を第一に考え、厳格な守秘義務を遵守しています。現在は、掲載を特別に許可いただいたお客様の声のみをご紹介しております。

では、実際に現場で何が起き、どう変わったのか。
現場から「人」が離れ、組織がガタガタになると、それはやがて「数字(資金)」の破綻として現れます。教育が届かず、ミスが頻発し、クレーム対応で現場が疲弊する。その結果、原価が膨らみ、利益は現場の隙間から漏れ出していく……それは、社長が一人でどれだけ走り回っても食い止められない「崩壊」の始まりです。

実際、これからご紹介する愛知県にある創業55年の建設会社も、まさにその組織の乱れから深刻な資金ショートに陥り、「破綻」の二文字が目の前に迫っていました。
絶望的な状況から、わずか1年で「利益1.8倍」のV字回復を成し遂げた軌跡を、代表取締役S・Tさんの言葉でお伝えします。

マネジメントオフィス・Kさんとの出会いは金融機関からの紹介でした。当社は55年になる総合建設業を、私が43歳の時に先代から譲り受けました。バブル崩壊で売上が30億から20億に落ち込み、資産売却やリストラでなんとか持ちこたえていましたが、残ったのは技術レベルの低い社員ばかり。クレームが相次ぎ、原価も膨らんでいきました。
何より深刻だったのは、若手が定着しないことでした。教える余裕のあるベテランは辞めていき、残った社員も「見て覚えろ」の空気の中で孤立し、次々と去っていく。人が抜けるたびに現場は混乱し、悪循環が止まりませんでした。

私はコンサルタントに対しては正直、机上で説明されるだけ、会議に出席して話を聞いて終わりだろうという偏見を持っていました。失礼ながら、川原さんに対しても同様の印象を持っていたことは認めます。
川原さんの指導が始まった最初の2ヶ月は、部署や個人の課題整理でした。3ヶ月目から、部署間や上司・部下の連携が取れ始め、4ヶ月目には社員同士が「どうすれば良くなるか」を自分たちで話し合うようになっていました。

社員が辞めなくなり、教える文化が根付き始めたことで、現場の質も安定していきました。1年後、利益は苦しんでいた時の1.8倍に。何より嬉しかったのは、若手が「この会社で続けたい」と言ってくれるようになったことです。

※ご本人より、同じ悩みを持つ経営者のためにと掲載の許可を頂きました

ケース01:名古屋市中区従業員40名・土木建設業(2代目社長)
これは、組織の三要素のうち「共通目標」が欠けていたケースです。

「まずは、乱雑に積まれた『工具の仕訳』から始めました。」
「名古屋市内の土木建設業。二代目社長は現場に追われ、何がどこにあるか、誰が何を使っているかさえ把握できていない状態でした。

私が最初にしたのは、会議室での指導ではなく、倉庫に眠る工具や資材の仕訳を社長と一緒に行うことでした。工具を大切にできない現場では、必ず手戻りや事故が起き、利益が削られます。『自社の持ち物を把握する』。この当たり前の土台を整え、原価意識を全社員で共有した結果、無駄な再発注や工期遅延が激減し、導入1年で利益率が7%改善したのです。」

ケース02(修正版・冒頭に追記+末尾に追記)
ケース02:名古屋市蟹江町従業員15名・設備工事(3代目継承前)

これは、ペア制度の導入で若手の定着を実現したケースです。
「『見て覚えろ』という無責任な教育を、現場から一掃しました。」
「名古屋市近郊の設備工事会社。若手が辞める最大の原因は、『誰も教えてくれないのに、できないと怒鳴られる』という理不尽な現場の空気にありました。ベテランは『俺たちの頃は見て盗んだ』と豪語し、若手は『何をすればいいか分からない』まま立ち尽くす。

私はこの断絶を埋めるため、管理職に『教えること自体を業務の評価対象』とする仕組みを導入しました。曖昧な指示を禁止し、作業の手順を可視化。ベテランの『勘』を組織の『知恵』として共有する文化を根付かせたことで、若手の不安は自信に変わり、過去2年間の離職率はゼロになりました。誇りを持って働ける現場には、人は定着するのです。」
具体的には、新人と先輩を必ず同行させ、合格点が出るまで一人立ちさせないペア制度を導入したことが、この変化の起点でした。

ケース03:愛知県半田市従業員58名・総合建設業(創業社長)
これは、管理職のリーダーシップ「判断基準の伝承」を進めたケースです。

「愛知県半田市の総合建設業。創業社長は誰よりも現場の先を読み、下請けを動かす力を持っていました。しかし、社長が先回りして動くたび、現場代理人は『自分の仕事』を奪われ、思考を止めていたのです。
私は社長に、『現場代理人のテンポが遅いのではなく、社長がスピードを合わせさせていないだけだ』と一喝しました。あえて社長を現場から『隔離』し、代理人に全権を委譲。最初はもどかしさに耐える日々でしたが、代理人が自ら下請けと交渉し、泥臭く工程を組み直す経験を積んだことで、組織は見違えるように自走し始めました。
社長が現場を離れたことで、会社は次なる成長ステージへ。

V字回復の鍵は、社長が『現場』ではなく『経営』に集中したことにありました。」

「他のお客様の声はこちら」

▶https://managementok.jp/management_consulting1/voice/

現場を「自走する組織」へ変える3ステップ

—— 泥臭く、しかし確実に、組織の土台を立て直します ——

「人を入れ替えれば解決する」「給料を上げれば人は残る」……そんな誤解が、組織の寿命を縮めています。

土台が歪んだままでは、どんなに有能な若手を入れても「指示待ち」に変わり、利益は現場の隙間から漏れ出し続けます。私が提案する3ステップは、単なるアドバイスではありません。
現場で起きている「判断の停滞」や「意欲の漏洩」を物理的に修理し、社長がいなくても現場が勝手に利益を生み続ける「自走する構造」へ、組織を根底から作り直すプロセスです。

木目の会議テーブルに沿って、スーツ姿の人物たちが座っている。手前の人物が、バインダーに挟まれた書類にペンで記入しており、その奥の人物は電卓を操作している。背景には、ノートパソコンに向かう人物など、他の出席者がぼやけて写っている。

【実態調査】社長の「想定」と現場の「実態」のズレを暴く「まずは、組織が正常に機能しているかを科学的に診断します」

「人が辞める」「利益が出ない」……その真因は、社長が見えている場所にはありません。
・何をするのか：従業員への個別ヒアリング、匿名アンケート、そして実際の会議資料や工程管理表の徹底的な読み込み。
・具体的には：「社長が思っている問題」と「現場が抱える本当の問題」を突き合わせ、どこに情報の目詰まりや感情の対立があるのかを可視化します。
・ゴール：組織が機能不全に陥っている「負の根源」を特定し、全員が同じ危機感を持ってスタートラインに立ちます。

白い背景の前で、白いジャケットを着た笑顔の女性が、右側に浮かぶカラフルなPDCAサイクルの図を指差している。図の中央には「PDCA CYCLE」と書かれ、青い矢印に「ACTION」、赤い矢印に「PLAN」、黄色の矢印に「DO」、緑の矢印に「CHECK」の文字がある。

【土台再構築】「管理（マネジメント）の5つの責任」を徹底して理解させる「社長一人に頼り切った現場から、組織で動く現場へ脱皮させます」

改善計画を立て、実行するのは現場のリーダー（管理職）です。
※管理職がいない数名規模の会社様では、社長自身が「一番忙しい作業員」を卒業し、「経営者」としての役割を再構築するプロセスとなります。

・何をするのか：組織の三要素（共通目標・協働意欲・意思疎通）とPDCAサイクルを、現場リーダー（または社長）に理解してもらいます。
・具体的には：「5つの責任（業績・業務改善・報告・部下育成・計画実行）」を深く理解させます。各責任がなぜ「利益」に直結するのかを論理的に腹落ちさせた上で、具体的な改善計画を立て、実行を促します。
・ゴール：リーダー（または社長）が「本来の役割」を正しく認識し、自ら考えて問題を解決し始める「自走する土台」を完成させます。

（S.T社長の事例より）
それまで社長が一人で「利益、利益」と口酸っぱく言っても動かなかった組織が、わずか4ヶ月で、社員同士が「どうすれば利益が取れるか」と建設的に議論し合う組織へと変貌します。

快晴の青空の下で、白いヘルメットと薄いグレーの作業服を着用した男性作業員が立っている。男性は右手をヘルメットのつばに添え、カメラに向かって微笑んでいる。背景にはぼやけた山並みが遠くに見える。

【利益先行管理】「利益が出るのが当たり前」の構造を定着させる「原価・利益・工程を連動させ、確実に現金を残す仕組みを作ります」

当社の真骨頂は、ここからです。

組織の土台の上に、「利益先行管理」を実装します。

・何をするのか：従来の業務フローや工程管理を根本から見直し、利益を「後から計算する」のではなく「先に確定させる」手法を導入します。

▶「利益先行管理とは何か」詳しくはこちら

・具体的には：ステップ2で役割を理解した管理職が、この「利益先行管理」を実務で使いこなせるようになるまで、徹底的に反復指導（ステップ2と3の往復）を行います。

・ゴール：現場の無駄な原価が消え、工程の遅延が解消。社長が現場を離れても、通帳に現金が着実に積み上がり続ける「高収益組織」を定着させます。

名古屋の中小企業を支える、経営の「パートナー」
株式会社マネジメントオフィス・K

代表取締役　川原一紀

プロフィール

■　川原一紀（かわはら　かずのり）
株式会社マネジメントオフィス・K 代表取締役
20年以上にわたり、中小企業の経営改善、事業再生、組織改革、人材育成に携わり、延べ3,000社以上の現場で実務支援を提供。
名古屋を拠点に全国の企業に伴走型サポートを行い、経営課題の根本解決を実現しています。
特に、資金繰り改善、売上回復、社員定着率向上など、数字で成果が見える改善策を強みとし、社長代行としての役割も果たしながら、組織全体の士気と生産性向上をサポート。
現場での実務経験に基づく、具体的な提案で、経営者・管理職・後継者の成長も後押しします。

■ 　組織変革の証明（実績・事例）
◎ お客様の声・支援実績
社長一人に依存した状態から、いかにして現場が自ら動き出したのか。属人経営から「自走型組織」へ変革を遂げた企業の実録と、現場リーダーたちの手書きの声まで、まとめてご紹介しています。
▶ お客様の声・支援実績を見る
https://managementok.jp/management_consulting1/voice/

◎ 執筆・メディア活動実績
20年、3,000社の修羅場から導き出した組織再生の指針を、雑誌・新聞・Webメディアでの掲載歴、著書・小冊子を通じて発信しています。
▶ メディア掲載・出版実績はこちら
https://managementok.jp/management_consulting1/media/

▶ 選ばれる理由
「数字の専門家」ではなく、「現場に入り込む実務家」であること。財務・組織・現場の三方向から同時に立て直す、伴走型のコンサルティングが、名古屋の経営者から選ばれている理由です。

▶ YouTube「組織成長戦略」
https://www.youtube.com/@組織成長戦略

■　マネジメントオフィス・Kの概要
会社名：株式会社マネジメントオフィス・K
代表者：川原一紀
・設立：2008年6月
・所在地：名古屋市中区栄4丁目16番8号　栄メンバーズオフィスビル805
・事業内容：業績改善・事業再生・社長代行・人材教育・管理者教育・後継者育成
・特徴：20年以上、延べ3000社以上の現場型コンサルティング実績。伴走型サポートで企業の課題解決を短期間で実現。

Q&A｜よくあるご質問

Q. コンサルタントに頼むのは初めてですが、具体的に何をしてもらえるのですか？
A. 私は「先生」ではなく、現場の「パートナー」として入ります。
単にレポートを出して終わるようなことはいたしません。現場の「目詰まり（組織の三要素）」を徹底的に調査し、社長と一緒に管理職を育て、現場が自走する仕組み（PDCA）を定着させるまで伴走します。「何をすべきか」だけでなく「どう定着させるか」までを、名古屋の製造・建設現場を知り尽くした視点で泥臭くサポートします。

Q. うちの現場は職人気質のベテランが多く、反発が予想されますが大丈夫ですか？
A. むしろ、そういう現場こそ私の得意分野です。
私は20年以上、名古屋市港区や南区など、数多くの「叩き上げの現場」を歩いてきました。ベテラン勢の反発は、実は「会社を良くしたい」という熱意の裏返しであることも多いのです。彼らのプライドを尊重し、本音で語り合うことで、最後には「一番の協力者」に変えてきた実績が3,000社以上にあります。

Q. どのくらいの期間で効果が出ますか？
A. 3ヶ月で現場の「空気」が変わり、半年で「数字」に変化が現れます。
最初の1〜2ヶ月で現状把握と組織の土台作りを行い、3ヶ月目から管理職を巻き込んだPDCAを回し始めます。早い段階で「報告・連絡・相談」のスピードが劇的に上がり、社長の携帯に鳴り止まなかった現場トラブルの電話が目に見えて減り始めます。

Q. 銀行との交渉などは手伝ってもらえますか？
A. 代理交渉は行いませんが、「銀行が納得する再建計画」の作成を全力でサポートします。
私は事業再生の修羅場も数多く経験しています。銀行が求めているのは、小手先の数字ではなく「この組織なら確実に利益を出せる」という根拠のある計画です。組織の土台から立て直すことで、金融機関からの信頼を勝ち取る計画書を共に作り上げます。

人材定着・離職防止についてもっと知りたい方はこちら業種別の解決事例や、人材定着・離職防止の全体像もあわせてご覧いただけます。
▶︎ 人材定着・離職防止の全体像を見る
https://managementok.jp/management_consulting1/20260114120628/

お気軽にお問合せください

営業時間： 9:00～17:00

052-249-5030

お問い合わせ

まずは、あなたの現場を無料で診断します

ここまでお読みいただいた社長。
きっと、心の中では「うちの会社も何とかしなければ」と感じておられるはずです。
しかし、長年苦楽を共にしてきた組織にメスを入れるのは、勇気がいることです。
そこで、まずは私があなたの「パートナー」としてふさわしいかどうかを見極めていただくために、【無料の個別相談】をご用意しました。

今のあなたの現場で、なぜ人が辞め、なぜ利益が残らないのか。
その「真の原因」を、私と一緒に整理してみませんか？
・現状のヒアリング：誰にも言えない経営の悩み、現場の違和感をすべてお聞きします。
・組織の「動かし方」チェック：三要素のどこに「目詰まり」が起き、一人の頑張りに依存してしまっているかを確認します。
・改善の方向性提示：「一人親方の集まり」を卒業し、管理職が機能する組織へ変わるための第一歩をアドバイスします。

「相談したからといって、契約する必要はありません」
私は、本気で会社を良くしたいと願う社長の味方です。無理な勧誘は一切いたしません。この無料相談が、あなたの孤独な戦いを終わらせるきっかけになれば幸いです。