「教え方」に限界を感じて

いませんか？
若手が定着し、現場監督が自ら判断して動き出す「組織の仕組み」を公開

【プロフェッショナルの守秘義務として】
なぜ、当社は実名を一部しか載せないのか。
以前、支援先のお客様に改善の経緯を詳細に掲載していた際、あるお客様から切実なご連絡をいただきました。
「先生のHPが会社名検索で上位に入り、改善前の苦しかった状況を取引先や社員に見られて困っている」と。
会社が劇的に良くなり、ビジネスが広がったからこそ起きた「嬉しい悲鳴」ではありましたが、経営再建というデリケートな問題を扱うプロとして、私は猛省しました。
それ以来、当社ではクライアント企業の社会的信用を第一に考え、厳格な守秘義務を遵守しています。 現在は、掲載を特別に許可いただいたお客様の声のみをご紹介しております。

では、実際に現場で何が起き、どう変わったのか。
現場から「人」が離れ、組織がガタガタになると、それはやがて「数字（資金）」の破綻として現れます。教育が届かず、ミスが頻発し、クレーム対応で現場が疲弊する。その結果、原価が膨らみ、利益は現場の隙間から漏れ出していく……それは、社長が一人でどれだけ走り回っても食い止められない「崩壊」の始まりです。
実際、これからご紹介する創業55年の建設会社も、まさにその組織の乱れから深刻な資金ショートに陥り、「破綻」の二文字が目の前に迫っていました。
絶望的な状況から、わずか1年で「利益1.8倍」のV字回復を成し遂げた軌跡を、代表取締役S・Tさんの原文のままお伝えします。

マネジメントオフィス・Kさんとの出会いは金融機関からの紹介でした。当社は55年にもなる総合建設業を、私が43歳の時に先代から譲り受け、何事もなく事業を営んでいました。しかしバブル崩壊によって売上が激減したのを皮切りに、30億もあった売上が20億にまで落ち込みました。当然売上もさることながら、ちょくちょくと資金ショートを起こすようにもなり…。資産の売却やリストラを進め何とか持ちこたえていたものの、一人前として未熟な社員、技術レベルが低い社員などが残ったため、クレームが相次ぎ、やがては原価が膨らみ、利益幅が低い状態になってしまいました。

この状態ではいけないと思い、外部から大手企業を退職した人を招き入れたり外部の技術者講習を受けさせたりと、立て直しを図りました。ただそううまくはいかず、一旦崩れ組織はなかなか再構築できませんでした。資金は徐々に詰まっていく状態で、「このままでは破綻する」と思うと日夜眠れなくなってしまいました。家内から「銀行に相談しにいったら」と言われて銀行に赴いたところで、川原さんを紹介されたのです。

私はコンサルタントに対しては正直、机上で説明されるだけ、会議に出席して話を聞いて終わりだろうという偏見を持っていました。失礼ながら、川原さんに対しても同様の印象を持っていたことは認めます。川原さんの指導が始まった最初の2ヶ月は、部署ごとの問題や個人の問題の指導でした。「これで本当に良くなるのかな？」と疑問に思っていましたが、3ヶ月目から不思議なことに、互いの部署、上司と部下との連携が取れ始めたのです。

4ヶ月目以降になると社員同士で「利益をどのようにしたら取れるのか」など建設的な議論が交わされるようになりました。あれだけ私が口酸っぱく「利益」と口出していたことが、わずか4ヶ月で改善されたのです。5ヶ月目以降はもはや「目標利益」が共通言語に変わっていました。1年後、売上は前年度と変わらないまでも、利益は苦しんでいた時の1.8倍にもなり、資金ショートもしなくなりました。これから先、何が起こるのかは読めない部分もありますが、布団の中で眠れる日があるだけでも幸せです。

※ご本人より、同じ悩みを持つ経営者のためにと掲載の許可を頂きました

「お客様の声はこちら」
→https://management-ok.jp/voice/

ケース01：名古屋市中区　従業員40名・土木建設業（2代目社長）

「まずは、乱雑に積まれた『工具の仕訳』から始めました。」
「名古屋市内の土木建設業。二代目社長は現場に追われ、何がどこにあるか、誰が何を使っているかさえ把握できていない状態でした。私が最初にしたのは、会議室での指導ではなく、倉庫に眠る工具や資材の仕訳を社長と一緒に行うことでした。
工具を大切にできない現場では、必ず手戻りや事故が起き、利益が削られます。『自社の持ち物を把握する』。この当たり前の土台を整え、原価意識を全社員で共有した結果、無駄な再発注や工期遅延が激減し、導入1年で利益率が7%改善したのです。」

ケース02：名古屋市蟹江町　従業員15名・設備工事（3代目継承前）
『見て覚えろ』という無責任な教育を、現場から一掃しました。」
「名古屋市近郊の設備工事会社。若手が辞める最大の原因は、『誰も教えてくれないのに、できないと怒鳴られる』という理不尽な現場の空気にありました。ベテランは『俺たちの頃は見て盗んだ』と豪語し、若手は『何をすればいいか分からない』まま立ち尽くす。私はこの断絶を埋めるため、管理職に『教えること自体を業務の評価対象』とする仕組みを導入しました。
曖昧な指示を禁止し、作業の手順を可視化。ベテランの『勘』を組織の『知恵』として共有する文化を根付かせたことで、若手の不安は自信に変わり、過去2年間の離職率はゼロになりました。誇りを持って働ける現場には、人は定着するのです。」

ケース03：愛知県半田市　従業員58名・総合建設業（創業社長）「社長、その『有能さ』が会社を壊しています。」
「愛知県半田市の総合建設業。創業社長は誰よりも現場の先を読み、下請けを動かす力を持っていました。しかし、社長が先回りして動くたび、現場代理人は『自分の仕事』を奪われ、思考を止めていたのです。
私は社長に、『現場代理人のテンポが遅いのではなく、社長がスピードを合わせさせていないだけだ』と一喝しました。あえて社長を現場から『隔離』し、代理人に全権を委譲。最初はもどかしさに耐える日々でしたが、代理人が自ら下請けと交渉し、泥臭く工程を組み直す経験を積んだことで、組織は見違えるように自走し始めました。
社長が現場を離れたことで、会社は次なる成長ステージへ。V字回復の鍵は、社長が『現場』ではなく『経営』に集中したことにありました。」