「結局、自分がやった
方が早い」
その一言が、管理職を育てる機会を奪っています

ネットで検索して、いくつもの理論やフレームワークを集める必要はありません。管理職の役割は、この「5つの責任+1」さえ押さえれば十分です。

・業績責任
売上や利益、あるいは部署の目標数字に対する責任です。数字を持たない部署であれば、それに代わる目標が責任となります。目標が未達に終われば、翌月にその差分を上乗せしてでも取り返す。この意識がなければ、未達が常態化し、会社全体の計画が崩れていきます。

・業務改善責任
コスト削減、労務の改善、品質の向上など、業務をより良くする責任です。連絡ミスや報告ミスといった小さな問題を放置せず、改善につなげること。人の命に関わる業種であれば、これを怠ることが重大な事故につながります。

・部下育成責任
育成には2種類あります。一つは業務・技術を教えること。もう一つは、会社が目指す人間像へと導くこと。行き当たりばったりで指導すれば、できる人・できない人のムラが生まれ、属人化の原因になります。

・報告責任
上司の指示に対する報告だけでなく、今後起こりうる良い結果・悪い結果も含めて共有する責任です。問題が起きてから報告するのでは遅いのです。

・計画実行責任
経営者と合意した計画を、最後までやり遂げる責任です。途中で修正したり、確認や改善を怠ったりすれば、経営者との約束(コミット)を破ることになります。

そして、この5つの責任すべての土台となるのが、プラス1、経営理念の浸透です。会社が長く持続していく中で、経営理念を従業員が簡単に覚え、実践できるようにまとめたものが、社是・社訓です。もともとは、創業者がどんな思いでこの事業を始めたのか、その信念と価値観を後世に伝えるために作られたものでした。この背景を理解せず、ただ朝礼で唱和するだけでは、いずれ形骸化してしまいます。この背景を理解し、部下や後輩に伝えることこそが、管理職の最も重要な仕事の一つなのです。

【プロフェッショナルの守秘義務として】

なぜ、当社は実名を一部しか載せないのか。 以前、支援先のお客様に改善の経緯を詳細に掲載していた際、あるお客様から切実なご連絡をいただきました。「先生のHPが会社名検索で上位に入り、改善前の苦しかった状況を取引先や社員に見られて困っている」と。会社が劇的に良くなり、ビジネスが広がったからこそ起きた「嬉しい悲鳴」ではありましたが、経営再建というデリケートな問題を扱うプロとして、私は猛省しました。 それ以来、当社ではクライアント企業の社会的信用を第一に考え、厳格な守秘義務を遵守しています。 現在は、掲載を特別に許可いただいたお客様の声のみをご紹介しております。

事例1,材料製造業（愛知県　従業員45名・創業50年） 代表取締役 H.T様

当社は建材および店舗内装材を製造・販売する会社です。

長年は得意先に恵まれ、注文があれば作って納めるだけで経営が回っていました。しかし、取引先の担当者交代や市場の変化で、これまでのやり方が通用しなくなり、次第に「人も仕組みも動かない会社」になってしまいました。

私が社長に就任したときには、原価の把握があいまい、   工程ごとの責任の所在が不明確、報連相が形骸化 といった問題が山積みで、何から手をつけていいのか分からない状態でした。

そんなときに出会ったのが、マネジメントオフィスKの川原代表です。 最初に言われたのは、「仕組みを整える前に、組織の土台を見直しましょう」という言葉でした。 経営会議の運営方法や原価・工程の見える化を整え、社員一人ひとりがどう動けば成果につながるのかを整理。現場と一緒に“人が動く仕組み”を作り直すことができました。 以前は、私自身が現場に細かく口を出さないと仕事が進まない状態でした。

しかし今では、社員同士で課題を共有し、自分たちで改善を進められるようになっています。 さらに、原価と生産効率の見える化を進めたことで、材料ロスと残業時間を合わせて約20％削減することにも成功しました。 最も大きな変化は、社員の意識です。 「誰かがやってくれる」ではなく、「自分たちでやる」という意識が根付いたことで、改善提案や意見交換が自然に行われるようになり、お客様対応や品質面でも信頼を得られるようになりました。

今では、経営者である私が“現場を見張る”のではなく、“現場が経営の力になる”――そう実感できる会社に変わりつつあります。 まだ道半ばですが、組織が自ら動くようになった今、ようやく「次の成長」を語れる土台ができたと感じています。 材料製造業（従業員45名・創業50年） 代表取締役 H.T様

事例2,サービス業(愛知県　飲食店3店舗展開・従業員35名)代表 M.K様

「店長という名の"作業員"を、管理職に変えた話」
3店舗を展開する飲食店を経営していますが、各店舗の店長は「仕事はできる」という理由だけで昇格させた人材でした。しかし実際には、店長という肩書きがあるだけで、シフト調整と発注業務をこなす「作業員」の延長でしかありませんでした。部下の育成には手をつけず、店舗の数字が悪化しても「景気のせい」で片付ける。結局、細かい判断はすべて私のところに集まってきていました。
川原代表に相談したところ、まず指摘されたのは「店長の役割を、あなた自身が定義していますか」という一言でした。恥ずかしながら、「店長なら分かるだろう」と曖昧なまま任せていたことに気づかされました。5つの責任(業績・業務改善・部下育成・報告・計画実行)を一つずつ言語化し、店長会議で共有。特に部下育成責任を評価項目に組み込んだことで、店長たちの意識が明確に変わりました。
半年後、各店舗の売上のばらつきが是正され、アルバイトの定着率も改善。何より、店長たちが自ら「こうしたい」と提案してくるようになったことが、一番の変化でした。

事例3,建設業(岐阜県　電気工事業・従業員60名)代表 K.S様

「"現場歴20年"という肩書きだけで管理職にした結果」
現場歴20年、腕は誰よりも確かなベテラン職人を、現場監督(管理職)に昇格させました。技術力には絶対的な自信があったのですが、蓋を開けてみると、若手への指導は「見て覚えろ」の一点張り。気に入らない若手には露骨に厳しく当たり、結果として若手の離職が相次ぎました。
川原代表からは「技術と知識があっても、人間性が伴わなければ管理職は務まりません」とはっきり言われました。最初は反発もありましたが、経営理念の背景を改めて本人と共有し、部下育成責任を明確な評価基準として設定。加えて、報連相の仕組みを整えたことで、現場の状況が私にも見えるようになりました。
今では、その現場監督自身が「教えることの大切さ」に気づき、若手からの信頼も少しずつ回復しています。技術だけでなく、人間性を含めた管理職の育成が、いかに重要かを痛感した出来事でした。

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