制度を作るな、土台を作れ3,000社の修羅場で証明
された組織の原理

どんなに優れた評価制度を導入しても、社員研修を重ねても、組織が変わらない会社には共通点があります。それは「3つの柱」という土台が整っていないことです。

1. 組織の三要素（共通目標・意思疎通・意欲動機付け）
・共通目標とは
経営者が掲げる目標が、現場の社員一人ひとりの言葉や意識にまで浸透している状態のことです。社員全員が「自分はここで何のために働いているのか」を迷わず答えられる状態をつくることが共通目標の本質です。

現場ではこうなっている
辞めていく社員の多くは、こう言います。「この会社ではやりがいや生きがいが感じられない」と。しかしそれだけでは理由になりません。さらに掘り下げると本音が出てきます。「この会社がこれからどこへ向かっているのかが見えない。それが不安でしかたない」と。給料が悪いわけではない。仕事が嫌いなわけでもない。ただ、自分がこの会社で働き続ける「意味」が見えないのです。

・意思疎通とは
上司と部下、部署間で考え方や情報が正しく共有されている状態のことです。誰が、いつ、何を、誰に報告するのか。その流れが明確に決まっていることが意思疎通の本質です。

現場ではこうなっている
意思疎通が機能していない組織では、何か問題が起きたとき、原因を調べて対策を打つのではなく、まず「誰のせいか」を探し始めます。責任の擦り付け合いが始まり、現場は萎縮し、本音を言えなくなる。やがて社員は「余計なことを言うと損をする」と学習し、指示待ちになっていきます。これは社員の性格の問題ではありません。情報が正しく流れるルートが存在しないから、こうなるのです。

・意欲・動機付けとは
社員が自分の役割に意味を感じ、この会社で成長できると実感できる環境が整っている状態のことです。

現場ではこうなっている
社員は給料が上がることをもちろん喜びます。しかしそれだけでは人は長く働き続けません。「この会社にいれば自分は成長できるのか」「ここに自分がステップアップできる道があるのか」。その答えが見えない会社から、優秀な人から順番に去っていきます。意欲や動機付けとは報酬制度の問題ではありません。社員が「ここで頑張ることに意味がある」と感じられる環境をつくることです。

2. 管理職の役割
管理職の役割とは
部下を育て、目標を数値に落とし込み、チーム全体のPDCAを回す存在のことです。単なる指示役ではなく、組織を動かすエンジンが管理職の本来の姿です。

現場ではこうなっている
多くの会社の管理職は、労働者の延長線上にいます。仕事の量に偏りがあっても是正しない。部下が困っていても気づかない。自分の仕事をこなすことが優先で、チームを動かすという発想がない。管理職がこの状態である限り、社長は永遠に現場から離れられません。

管理職が果たすべき「5つの責任＋1」
① 業績責任
組織の売上・利益を数字として達成する責任。「現場が忙しいから仕方ない」は言い訳にならない。数字で結果を出すことが管理職の第一の責任です。
② 業務改善責任
非効率なフローや無駄なコストを自ら発見し、排除する責任。言われてから動くのではなく、自ら問題を見つけ改善し続けることが求められます。
③ 部下育成責任
次世代の戦力を育て、組織の属人化を防ぐ責任。「忙しくて教える時間がない」という組織ほど、この責任が果たされていません。
④ 報告責任
事実を正確に吸い上げ、上層部と現場の認識のズレをなくす責任。「言った・言わない」が起きる組織は、この責任が機能していない証拠です。
⑤ 計画実行責任
決めた目標を、期限通りに最後まで完遂させる責任。計画を立てるだけで終わる管理職は、この責任を果たしていません。
＋1 理念浸透責任
経営者の理念や方針を、現場の言葉に翻訳して社員に伝える責任。管理職が理念を語れない組織では、社員は「何のために働くのか」を見失います。
この５つの責任＋１を理解し、日々の行動で示す管理職が育つことで、組織は社長不在でも自律的に動き始めます。

3. 組織のPDCAサイクル
組織のPDCAサイクルとは
計画・実行・評価・改善のサイクルを、組織全体で誰が回すのかを明確にし、継続的に機能させることです。

現場ではこうなっている
業務は流れています。しかしそれは「業務を処理するためのフロー」に過ぎません。トラブルが起きても、発生した部署や個人のところで止まってしまう。組織全体を指揮する人間がいないため、他の部署が協力することもフォローすることもない。「生産効率を上げよう」と管理職が言っても言葉だけで具体的な指示はない。さらにその上の人間も管理職に指示するのではなく、直接現場に指示を出してくる。こうして組織の指揮系統は崩れ、社長だけが忙しい状態が固定化されていくのです。

この3つの柱が整って初めて、評価制度も仕組みも機能するのです。

【プロフェッショナルの守秘義務として】
なぜ、当社は実名を一部しか載せないのか。
以前、支援先のお客様に改善の経緯を詳細に掲載していた際、あるお客様から切実なご連絡をいただきました。「先生のHPが会社名検索で上位に入り、改善前の苦しかった状況を取引先や社員に見られて困っている」と。会社が劇的に良くなり、ビジネスが広がったからこそ起きた「嬉しい悲鳴」ではありましたが、経営再建というデリケートな問題を扱うプロとして、私は猛省しました。
それ以来、当社ではクライアント企業の社会的信用を第一に考え、厳格な守秘義務を遵守しています。 現在は、掲載を特別に許可いただいたお客様の声のみをご紹介しております。

その中で、特別な許可をいただいた一社の記録をご紹介します。
「うちはそこまで深刻じゃない」と思っていませんか。しかし規模は関係ありません。売上が5億でも50億でも、社員が10名でも100名でも、組織の中身の問題は驚くほど共通しています。管理職が機能しない、評価制度が形骸化する、社員の気持ちが離れていく。読み進めるうちに「これはうちの会社のことだ」と感じる部分が必ずあるはずです。

「明日にでも倒産するのに、今頃何しに来たのか」

名古屋市・メンテナンス会社 取締役 T.K様

僭越ながら社長の代わりに、私がマネジメントオフィス・Kさんのことについてお話をします。
川原さんとの出会いは突然でした。当社の社長は7年前に原因不明の病に侵され、月に1、2回、数時間しか出社できない状態が続いていました。本来なら役員・従業員が一致団結すべき状況でしたが、社長の不在が長引くにつれ、社内には不協和音が広がっていきました。
新規受注した工事も、予算上は10〜20％の利益を確保していたはずが、蓋を開けると20〜30％の赤字。この3年間で30件近い工事が赤字となり、経理から「資金繰りが苦しい」と報告が来るのも当然の話でした。銀行からも引き上げの話を聞き、「もう駄目か」と思った翌日の朝礼。そこに、川原さんがいたのです。
川原さんの口から「今日から外部取締役に就任しました」と挨拶があった時、私は正直「明日にでも倒産するのに、今頃何しに来たのか」と思ったことを覚えています。

【第一手：全社員との個別面談】
翌日から川原さんは即座に、全役員・従業員との個別面談を開始しました。
面談の目的は一つ。「なぜ、会社がこうなったのか」を一人ひとりから聞き取ることでした。
しかしそれだけではありません。全社員を一堂に集めて方向性を示す前に、一人ひとりと個別に話すことには、もう一つの意図がありました。全員に方向性を示せば、現状維持を望む社員が結束し、集団離脱が起きる可能性があります。それを防ぐために、まず個別に話す。改善を望む社員を先に味方につけ、惰性に染まった社員には個別に現実を突きつける。この順番が、組織変革の成否を分けるのです。
面談室からは時に大きな声が聞こえました。「このままでいい」という、組織の惰性に染まった社員に対しては、川原さんは容赦しませんでした。「それでいいなら、辞めてもらっても構わない」という厳しい叱責に、涙を流した社員もいました。
一方で、笑い声も聞こえました。ずっと改善を心待ちにしていた社員たちが、「やっと変わる」という期待を胸に、本音を語り始めたのです。

【第二手：組織の三要素の構築】
個別面談が終わると、今度は全社員を一堂に集めました。
川原さんは会社の現状を隠さず全員に伝え、これからの方向性と目標売上・利益を明確に提示しました。管理職の位置づけと役割を全社員の前で宣言し、「前向きに取り組む社員は役職に取り立てる」という方針も示しました。
個別面談で現実を受け止めた社員たちは、この場で初めて「会社が変わろうとしている」と実感しました。共通目標が生まれ、情報が流れ始め、意欲が戻ってきた。組織の三要素が少しずつ機能し始めた瞬間でした。

【第三手：管理職の意識改革と経営改善計画の策定】
全社員への方向性提示と並行して、管理職への個別指導が始まりました。
当社の管理職は、技術はあっても考え方は一般社員と変わらない「労働者の延長線」でした。数字の話をしても、コスト意識がない。部下の育成より自分の仕事が優先。管理職としての役割を、誰も教えられてこなかったのです。
川原さんは5つの責任（業績・業務改善・部下育成・報告・計画実行）を管理職に叩き込み、それぞれが自分の担当部門の経営改善計画書を作成し、実行する体制を整えました。「計画を立てるだけでなく、実行して結果を出すまでが管理職の仕事だ」という意識が、少しずつ現場に根付いていきました。

【第四手：利益先行管理の導入と資金繰りの立て直し】
数字の立て直しには、川原さん独自の「利益先行管理」を導入しました。
まず得意先への営業を徹底させ、大きな工事よりも小さな工事の量を増やすことを優先しました。資金繰りが厳しい状況では、大きな工事は完成まで入金が遅れるリスクがあります。小さな工事を積み重ねることで、確実に現金を手元に残す体制を作ったのです。
生産性が上がり、資金繰りが安定してきた段階で、月に1〜2件の大きな工事を受注する方針に切り替えました。利益先行管理を導入していたため、工事ごとの収支が見える化され、決算予測も立てられるようになりました。これにより、銀行との交渉でも「この会社なら利益を出せる」という根拠を示すことができ、融資の継続につながっていきました。

【結果】
大きな変化は4ヶ月後の冬の賞与でした。社員は資金不足を知っており、倒産を覚悟していました。それなのに賞与が満額支給された。その驚きが、組織全体の士気を一気に高めたのです。
そこからは加速するように部署ごとの問題が改善され、その年の決算で営業利益4,000万円を計上。7年間赤字続きだった組織が、まるで奇跡のように甦りました。翌年には営業利益が6,000万円となり、金融機関から追加融資の話が出るほどに資金繰りも安定しました。
川原さんは組織と利益が安定したのを見届け、会社を離れられましたが、今でも会社は安定し続けています。

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