高いお金を払って導入したDXツール
なぜ、現場は使わなく
なるのか
答えは「文化」になって
いないから

土台となる「3つの柱」とは、①組織の三要素(共通目標・意思疎通・意欲動機付け)、②管理職の役割、③組織のPDCAサイクルです。

①組織の三要素とは
・会社の方針、部署の方針が、社員一人ひとりに正しく伝わっているか(共通目標)。

・部署間、上司と部下の情報伝達が整っているか(意思疎通)。

・給料だけでなく、やりがいや働きやすさが伴っているか(意欲動機付け)。
この3つが揃っていなければ、「なぜこのシステムを使うのか」という目的が共有されないまま、社員はただ「やらされている」と感じるだけで終わります。先ほどのアンケートでも「情報伝達が悪い」という結果が出ていましたが、日々の細かい情報共有ができていない組織に、新しいシステムを導入しても、結局は使う人・使わない人でバラバラになってしまいます。

②管理職の役割とは
現場でDXを実際に運用し、定着させる主体は、経営者ではなく管理職です。管理職が「なぜこの仕組みが必要か」を自分の言葉で語れなければ、部下はただ言われるままにツールを触るだけで終わります。
業績責任、業務改善責任、部下育成責任、報告責任、計画実行責任——この5つの責任を果たせる管理職がいて初めて、DXは"やらされ仕事"ではなく、現場の一部として機能するようになります。

③組織のPDCAサイクルとは
部署ごとにバラバラにDXを運用していては、部署間の連携は生まれません。それぞれの部署が自分たちのやり方だけでPDCAを回していても、部署ごとの考え方や基準が違ったままでは、互いに補完し合うことができず、曖昧さやアバウトさはいつまでも解消されません。
組織全体を俯瞰し、PDCAを回す責任者を明確にすることで、部署をまたいだ連携が生まれ、DX導入後も改善サイクルが機能し続け、定着へとつながっていきます。

【プロフェッショナルの守秘義務として】
なぜ、当社は実名を一部しか載せないのか。
以前、支援先のお客様に改善の経緯を詳細に掲載していた際、あるお客様から切実なご連絡をいただきました。「先生のHPが会社名検索で上位に入り、改善前の苦しかった状況を取引先や社員に見られて困っている」と。会社が劇的に良くなり、ビジネスが広がったからこそ起きた「嬉しい悲鳴」ではありましたが、経営再建というデリケートな問題を扱うプロとして、私は猛省しました。
それ以来、当社ではクライアント企業の社会的信用を第一に考え、厳格な守秘義務を遵守しています。 現在は、掲載を特別に許可いただいたお客様の声のみをご紹介しております。

精密部品製造業(年商15億・従業員38名)代表取締役 M.S様

「DXを導入したのに、なぜか使われない――そんな会社が『仕組みが根づく組織』に変わるまで」

私はもともと大手企業に勤めていましたが、会社の方針や将来の方向性に疑問を感じ、仲間とともに独立して会社を立ち上げました。創業当初は社員との意思疎通も取れており、仕事も順調に回っていたと思います。ところが、社員が増え、組織が大きくなるにつれて、少しずつ歯車が狂い始めました。生産管理システムを導入したこともありましたが、現場の細かい判断は結局ベテラン社員の勘に頼ったままで、システムは形だけのものになっていました。
「何が間違っているのか分からない」そんな迷いの中で出会ったのが、マネジメントオフィス・Kでした。支援を受けて最も印象に残っているのは、いきなりシステムの話をされなかったことです。共通目標の明確化、意思疎通の整備、社員の意欲づくり——いわゆる"組織の三要素"を、まず現場で実践しながら整えていく進め方でした。

その後、各部署の長が5つの責任を意識しながら、業務の細かい判断基準を一つずつ言語化していきました。「急ぎの注文の優先順位は誰が決めるのか」「不良品の処理はどこまで現場判断でいいのか」——曖昧だったルールが明確になり、部署間で認識のズレがあれば、すぐに見直す。この繰り返しを経て、ようやくシステムを本格的に使いこなせる土台ができました。
結果として、以前は使われなくなっていたシステムが、今では現場の日常に自然に組み込まれています。売上は倍増し、利益もしっかりと確保できるようになりました。DXとは、ツールを入れることではなく、土台を作った上で"文化"にすることなのだと、身をもって実感しています。

産業機械部品製造業(年商24億・従業員55名)代表取締役 T.N様
「システムを入れても、なぜか紙とExcelに戻ってしまう——その理由に気づくまで」

当社は、産業機械の部品を製造・販売する会社です。長年、得意先に恵まれ、「作れば買っていただける」環境の中で会社は成り立っていました。しかし、経済環境の変化や取引先の人事異動をきっかけに、これまでと同じやり方では通用しなくなってきたのです。生産管理システムを導入しようとしたこともありましたが、現場の細かいルールがそもそも整理されておらず、結局定着しないまま終わっていました。

そのときに紹介されたのが、マネジメントオフィス・Kの川原代表でした。最初の数カ月間は、工場内の管理体制や組織としての考え方、管理職の役割について、徹底的に指導を受けました。印象的だったのは、「システムを入れる前に、まず現場の暗黙のルールを言語化しましょう」という言葉でした。
挨拶や報連相、清掃といった基本行動から、工程管理や原価管理まで、役員や社員が自ら課題を見つけ、細かい判断基準を一つずつ明文化していきました。共通の目標を意識し、部署間で情報を補完し合いながら改善を繰り返すことで、ようやく組織全体の判断基準が揃っていきました。

この土台ができて初めて、システムを本格導入。今では、以前のように紙やExcelに逆戻りすることなく、システムが現場に根づいています。ものづくりの基本は、ツールではなく、日々の関わり方に支えられている——その原点を、会社全体で改めて実感しています。

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