後継者を育てなければ
組織は、いつか必ず崩壊する

【プロフェッショナルの守秘義務として】
なぜ、当社は実名を一部しか掲載しないのか。
以前、支援先のお客様の改善経緯を詳細に掲載していた際、ある社長から切実なご連絡をいただきました。 「川原先生のHPが会社名検索で上位に入り、改善前の苦しかった状況を取引先や社員に見られて困っている」会社が劇的に良くなり、ビジネスが広がったからこそ起きた「嬉しい悲鳴」ではありましたが、経営再建というデリケートな問題を扱うプロとして、私は猛省しました。それ以来、クライアント企業の社会的信用を第一に考え、厳格な守秘義務を遵守しています。 現在は、掲載を特別に許可いただいた「真実の記録」のみをご紹介しております。

実話1　食品製造加工会社 代表取締役 M.K様(年商40億・従業員70名)

私が川原社長とお会いしたのは2年前のことです。当時、利益が伸び悩む中で事業承継の課題に直面していました。知人から「マネジメントオフィス・K」という会社を紹介してもらったのがきっかけでした。
初対面の川原社長の印象は、一言で言えば「やるぞ!」というオーラに満ちていたことです。その頃の私は悩みが多く、声も小さく覇気がなく、人の目を見て話すこともできない状態でした。そんな私を見て川原社長は心配してくださり、「お前さん、大丈夫か?」と声をかけてくれたことが、今でも心に残っています。
マネジメントオフィス・Kのコンサルティングでは、まず社員全員との面談を通じて社内の状況や組織の実態を正確に把握していただきました。その過程で社内に潜む課題も明確になり、最初は戸惑いの声もありましたが、私たちはその意図を丁寧に説明してもらうことで、会社をより良くするための取り組みだと理解できました。
正直なところ、コンサルタントには「体裁のよい話をするだけで、実務には役立たないのでは」と懸念していました。しかし川原社長は、時に厳しく、時に優しく、まるで親のように寄り添いながら、本当に会社の成長を考えてくださる方でした。
私は経営者として「経営とは何か」という根本から教わり、役員や幹部は経営陣としての考え方を学ぶことができました。従業員も、原価管理や営業、組織としてのあり方など、一つひとつ丁寧に指導していただきました。その結果、売上は一時的に落ちたものの、利益は昨年比で2.3倍に回復。悩みだった古参役員や幹部との関係も、いまでは良きパートナーとして協力できる体制になりました。
まだ未熟ではありますが、2年前の自分に戻らないよう、これからも前に進んでいきたいと思います。

実話2　総合不動産業 代表取締役 N.T様(年商10億・従業員30名)

4年前に現職に就き、後継者としての道を歩み始めました。当時27歳の私は、仕事や人間関係ではスキルや知識さえあれば十分だと考えていました。学生時代から成果を求められ、社会人になっても常に結果を出すことに注力してきましたが、その過程で心や人格の成長はほとんどありませんでした。周囲への配慮が足りず、自分中心で物事を考えてしまうことも少なくなかったのです。
未経験の業種で上の立場に就いた私は、業務習得に必死でした。しかし実際に求められていたのは、経営者としての心構えや組織をまとめる力でした。特に長く勤める幹部やベテラン社員との関係では、互いにやりにくさを感じ、コミュニケーションに悩む日々が続きました。そんなとき、マネジメントオフィス・Kの川原代表と出会いました。

初対面で厳しく指摘され、何が問題なのか混乱しましたが、同時に自分が見落としていた課題に気付かされました。「周囲が見えないのは、自分が見ていないからだ」という一言が、心の軌道を大きく変えました。そこから心機一転、取り組みを再開。幹部候補社員との信頼関係を深める中で、経営チームとして再スタートを切ることができました。
定期的な指導を通して、自分では気付かなかった課題と向き合い、判断や行動の重要性を体感しました。「言うべきときに言うべきことを言う」「動くべきときに動く」というシンプルな原則は、今も私の経営の軸になっています。この経験を通じて、かけがえのない仲間と信頼関係を築けたことは、私にとって最大の財産です。後継者としての成長とチーム再生の実感を、一人でも多くの方に伝えたいと思います。

他のお客様の声▶https://managementok.jp/executive/voice/

業務を覚えるだけなら、勉強会に参加させる必要も、他社に修行に出す必要もありません。ご自身の会社の中で、十分に学ばせることができます。
しかし、経営者としての人間力だけは別です。これは、自社の中で、意図的に育てなければならないものです。
なぜなら、あなたが後継者に求めているのは、単に業務をこなせるようになることではないはずです。取引先や従業員の雇用を、次の代がどう守り、どう発展させていくのか。これこそが、後継者に課された本当の命題です。

だから、経営者は辞めることも、逃げることもできないのです。

人間力とは、苦労を通じてしか育たないものです。楽をさせればさせるほど、後継者は経営者から遠ざかっていきます。なぜなら、苦労を知らない人間は、人の痛みが分かりません。人の痛みが分からなければ、社員の悩みに寄り添うこともできず、取引先の事情を汲み取ることもできません。
私が実践しているのは、後継者を、あえて厳しい現実の中に置き続けることです。

現場でとことん実績を出させる。経理を通じて資金の流れを学ばせる。金融機関との交渉に、同席させる。複数の部署を、数年かけて経験させる。

しかし、ただ経験させればいいわけではありません。そこで問題が起きれば、自らの力で改善させる。トラブルが起きれば、その苦労を、自分の力で乗り越えさせる。人が辞めれば、人の問題で苦労させる。技術が足りなければ、技術の問題で苦労させる。
不思議なことに、どんな問題も、行き着くところは「人」です。売上の問題も、資金繰りの問題も、最後まで突き詰めると、必ず人の問題に行き着きます。
だからこそ、後継者には、常にこの問いを持たせ続けなければなりません。「自分は、どうすべきなのか」。
答えを与えてはいけません。答えを与えれば、後継者はその瞬間だけ乗り越えられても、次に同じような問題が起きたとき、また誰かの答えを探すようになります。問いを、自分自身に向けさせ続けること。この積み重ねこそが、後継者の人間力を育てるのです。