管理職が忙しいのは
仕事ができるからではない
部下を育てていないからだ

毎月の試算表や決算書は、ひと月、一年の「結果」です。では、その結果を生み出しているのは何か。現場で働く社員です。
私は会社に入ると、損益計算書を変動損益計算書に組み替えて見ます。そこに並ぶ材料費、外注費、経費は、ただ削ればいい費用ではありません。管理職が管理職の仕事をしたかどうかが、そのまま表れる通知表です。管理職が部下に技術や知識を教え、段取りを考え、無駄をなくしていれば、数字は良くなります。やっていなければ、数字は悪くなります。

よく「管理職はマネジメントをしろ」と言われます。私の考えるマネジメントとは、「提案する人」であることです。問題を見つけて提案し、計画を立て、実行する。けれど、部下が育っていなければ、管理職は目の前の作業に追われ、提案するところまでたどり着けません。

そして、経営理念は、会社の考え方、つまり判断の基準です。この基準が現場の末端まで行き届いていなければ、社員は何を根拠に判断し、どこへ向かって進めばいいのかがわからなくなります。

だから私は、管理職に次のことを実際にやってもらいます。

■ 「5つの責任+1」で、管理職自身に計画を立てさせる
管理職には、次の5つの責任があります。
・業績責任
・業務改善責任
・報告責任
・部下育成責任
・計画実行の責任
そして「+1」が、経営理念の浸透です。理念は会社の真ん中にあるものなので、ここから理解させます。管理職には、この5つの責任を中心に自分で計画を立てさせ、実行させます。このうち、管理職にしかできない「仕事」が、部下育成と理念の浸透です。残りの4つは、日々の「業務」として回していきます。

■ 経営理念は、事あるごとに話す
一度説明して終わりではなく、会議でも、現場でも、事あるごとに話します。管理職が理念を自分の言葉で語れるようになって、はじめて部下に伝わります。

■ 部下を一人前にする計画を、管理職自身に立てさせる
「部下を育てろ」と言うだけでは、管理職は動けません。部下一人ひとりを一人前にするための計画を、管理職自身に立てさせ、実際にやらせます。部下が育てば、仕事が立て込んでも管理職が全部を抱え込む必要がなくなり、残業も減っていきます。

■ 自分の立場 → 部署の中 → 部署と部署の間、の順で直す
まず一人ひとりに自分の立場を理解させ、次に部署の中の問題、最後に部署と部署の間の問題を直していきます。打ち合わせでは、自己主張ではなく、自分の部署の足元の問題と進み具合を、毎回出させます。

こうして管理職が動き出すと、組織全体の底上げにつながり、それが数字に表れます。管理職の力の差もはっきり見えるので、人事も決めやすくなります。社長は目の前の火消しから離れ、会社の先のことを考えられるようになります。

【プロフェッショナルの守秘義務として】
なぜ、当社は実名を一部しか載せないのか。
以前、支援先のお客様に改善の経緯を詳細に掲載していた際、あるお客様から切実なご連絡をいただきました。「先生のHPが会社名検索で上位に入り、改善前の苦しかった状況を取引先や社員に見られて困っている」と。会社が大きく良くなり、ビジネスが広がったからこそ起きた「嬉しい悲鳴」ではありましたが、経営再建というデリケートな問題を扱うプロとして、私は猛省しました。
それ以来、当社ではクライアント企業の社会的信用を第一に考え、厳格な守秘義務を遵守しています。 現在は、掲載を特別に許可いただいたお客様の声のみをご紹介しております。

売上至上主義を捨て、利益を2.5倍に。」
現場の『どんぶり勘定』を排し、古参役員を最強の右腕に変えた2年間の記録　

（愛知県　食品製造加工会社　代表取締役　N.S）

私が川原社長と最初にお会いしたのは2年前になります。当時は利益が伸び悩むなか事業承継で悩んでいたところを、知人から「マネジメントオフィス・K」というコンサルタント会社があると紹介していただいたのが始まりでした。
川原社長との初対面の印象は、ひと言で言えば「燃える闘魂」…とまではいかないですが、「やるぞ！」というオーラに満ち溢れていたのを覚えています。この時期の私は悩みが多く、発言をするときも声が小さく、覇気がなく、人の目を見て話すことができないような状態でした。そのような状態の私と会い、川原社長も心配をされたのだと思います。「お前さん、大丈夫か？」と。その言葉が今でも心に残っています。

マネジメントオフィス・Kのコンサルティングでは、はじめに社員全員と面談が実施され、社内の状況や組織の実態が調査され、社内にはびこる問題点が丸裸にされました。最初のうちは社員から困惑の声もあがっていましたが、私はこれが会社を良くしていくことの一環であると丁寧に説明し、理解を得られるよう努めました。

その後、マネジメントオフィス・Kの主催により、社内の主要メンバーと二泊三日の研修合宿に参加しました。一人ひとりが今までの自分に対して反省を行うなどの意識改革を行い、道徳教育も含めさまざまな手法で教えていただき、自分たちの目指すべき方向を一つにするべく、それこそ早朝から深夜まで指導していただきました。
正直私のコンサルタントのイメージは、「体裁のよい話をするだけで実質を伴わず、無駄に振り回されるのではないか」と思っていました。しかし川原社長はそれとは真逆に、ここまで親身にしてもらって大丈夫なのかとこちらが心配するほど、ときには厳しくときには優しく、親のように寄り添い、接してくださるのでした。

私は経営者として「経営とは何か」という哲学から教わりました。役員幹部は経営陣としての考え方を叩きこまれ、従業員は、原価管理の仕方や営業の実務、組織としてのあり方まで、未熟な部分を一つひとつ丁寧に指導していただきました。その結果、売上は下がったものの（これは意図したものですが）、利益は昨年比で2.5倍に回復し、また悩みでもあった古参役員や幹部との関係も、いまは良きパートナーと呼べる関係になりました。まだまだ未熟ですが、2年前の自分に戻らないよう、今後も前に進んでいきたいと思います。

お客様の声▶https://managementok.jp/management_consulting1/voice/

その他の事例

1. 【原価意識・利益体質への変革】
「職人気質の『どんぶり勘定』が、利益を生む組織に変わった」
今までは「忙しいのに利益が残らない」状態。現場は「良いものを作ればいい」の一点張りでしたが、川原さんの指導で一変しました。作業一秒のコスト、端材一つの重みを全員が共有し、半年で営業利益率が5%改善しました。(金属切削加工業・代表取締役)

2. 【組織の自走・若手育成】
「社長が現場に張り付かなくても、ラインが回るようになった」
私がいないと判断が止まる。そんな依存体質から脱却できました。川原さんが幹部と膝を突き合わせて「右腕」へと鍛え上げてくれたおかげで、現場のトラブル対応も改善活動も、今は彼らが主体です。私はようやく、次の10年を考える時間が持てるようになりました。

(プラスチック成形メーカー・代表取締役)

3. 【古参と若手の融合・技術承継】
「バラバラだったベテランと若手が、一つの目標に向かい始めた」
頑固なベテラン職人と、定着しない若手。その深い溝を埋めたのは、川原さんの「車座面談」でした。互いの本音をぶつけ合い、技術を仕組みで守る体制を整えたことで、離職者がゼロになり、受注精度も格段に上がりました。
(精密機械部品製造・代表取締役)

なお、掲載している事例は、会社が特定されないよう、業種や規模などの一部を変えています。