多くの中小建設業では、「忙しいから育成できない」「人が足りないから仕組みを作る余裕がない」そう考えながら、日々の現場対応に追われています。
しかし実際には、この状態こそが負のループの入口です。

人を採用しても、教える仕組みがない。管理する人も育っていない。その結果、新人や中途社員は現場に放り込まれ、戸惑いながら仕事を覚えるしかありません。分からないことを聞けない。失敗すれば叱られる。評価の基準も曖昧。やがて社員はこう感じ始めます。「ここにいても、成長できない」「自分がどう評価されているのか分からない」そして、人は静かに辞めていきます。人が辞めれば、現場はさらに厳しくなります。残った社員に負担が集中し、管理職候補は育つどころか疲弊していく。

経営者は現場の穴埋めとトラブル対応に追われ、本来やるべき経営判断や仕組みづくりに手が回らなくなります。
すると、また同じことが起きます。

・採用しても定着しない
・管理職が育たない
・教育は場当たり的
・経営者が現場から離れられない
このループは、誰かが怠けているから起きているのではありません。

「人を育てる仕組みがない限り、必ず繰り返される構造」なのです。ここで重要なのは、「もっと頑張ること」でも「根性論で乗り切ること」でもありません。必要なのは、**人が育ち、任せられ、現場が回るための“仕組み”**です。
では、仕組みがある会社では、何がどう変わるのか。次に、その違いを見ていきましょう。

人を育てる仕組みがある会社では、特別な能力を持った人材が集まっているわけではありません。違うのは、人の使い方ではなく、人の育て方です。
仕組みがある会社では、まず「任せ方」が明確です。
・誰が、どこまで判断してよいのか。
・分からないときは、誰に相談すればいいのか。
・評価は何を基準に行われるのか。
これらが言語化され、共有されています。そのため新人や中途社員は、「何を求められているのか」「どう成長すればいいのか」を理解した上で現場に立つことができます。

次に変わるのが、管理職の役割です。
仕組みがある会社では、管理職は“作業者の延長”ではありません。
・現場の判断基準を揃える
・部下の成長を見える形で支える
・問題が起きる前に手を打つ
こうした役割を担う存在として位置づけられています。
その結果、管理職が「現場を回す人」から**「人を育て、現場を安定させる人」**へと変わっていきます。仕組みが整うと、現場にも変化が現れます。
教え方が人によってバラつかない。経験が“個人の勘”で終わらず、次に活かされる。失敗が責められるのではなく、学びとして整理される。
こうした積み重ねによって、社員は「やらされている仕事」ではなく、「自分が成長している仕事」として現場に向き合うようになります。

結果として起きる変化は、次の通りです。
・新人／中途社員の定着率が上がる
・管理職候補が育ち始める
・経営者が現場から少しずつ離れられる
・現場の判断と品質が安定する
これは理想論ではありません。仕組みを入れた会社から、確実に起きている変化です。そして、最も大きな変化はここです。
経営者が、「全部自分で見なければ会社が回らない状態」から、「任せながら会社を前に進める状態」へ移行できること。
人を育てる仕組みは、社員のためだけのものではありません。経営者自身を現場から解放するためのものでもあるのです。

20年以上前のことです。一本の電話が私にかかってきました。電話の主は、ある建設会社の息子さん。社長である父親から会社を引き継ぐことになったものの、状況は想像以上に厳しかったと言います。

その会社は従業員50～60名規模で、現場を仕切る社長や専務も高齢で、体も自由に動かせない状態でした。会社の業務フローは整っておらず、帳票類もいい加減。息子さんは取締役として現場を率いる立場でしたが、日頃の現場では先輩社員たちに頭が上がらず、「○○くん」と下の名前で呼ばれる日常。しかし事故やクレームが起きたときだけ「取締役」として呼ばれる――そんな日々でした。

息子さんは車で私に迎えに来てくださり、移動中に涙をこぼしながら現状を語ってくれました。

父親は若いころから会社の改善や教育、原価管理を行おうと考えていたものの、現場の仕事が忙しすぎて手をつけられず、いつしか「そのうちやろう」と先送りに。気づけば社員は増え、売上は上がる一方で借金も増え、資金繰りも苦しくなっていました。そして、父親は病に倒れ、弟の専務も高齢で現場を任せられず、息子さんにバトンタッチするしかない状態に追い込まれます。

結果として、この会社は倒産してしまいました。私が現場に入れる余地もなく、第三者としても救いようがない――そんな状況でした。息子さんが語ったのは、単なる数字の問題ではなく、「時が過ぎ、手を打てなかったことが取り返しのつかない現実を生んだ」という事実でした。

関西地方　電気設備業／代表取締役T.S

当社は創業55年を迎える総合建設業です。私が43歳で先代から事業を引き継いだ当初は、業績も安定しており順調に見えました。
しかし、バブル崩壊を境に状況は一変。売上は30億から20億へと急落し、資金ショートが頻発しました。
先代の社長は、借入金を返済するために売上を上げることに常に目が向き、受注確保ばかりを優先していました。そのため、社内の改善や組織体制の整備は後回しになり、長年積み重なった課題が山積する状況でした。

社員の技術力不足や経験の浅さも影響してクレームが増加し、原価は膨張、利益は思うように残らない――そんな悪循環に陥りました。
外部技術者の導入や講習会で打開を試みましたが、組織の立て直しは容易ではなく、「このままでは会社が立ち行かない」という不安に押しつぶされ、夜も眠れない日が続きました。

そんな時、川原さんと出会い、コンサルティングをお願いすることに。
最初の2ヶ月は各部署の課題や社員個々の問題点を洗い出す指導が中心で、「本当に改善につながるのか」と半信半疑でした。ところが3ヶ月目には部署間の連携が整い始め、4ヶ月目には社員同士が自然に「どうすれば利益を残せるか」と議論を交わすように。

5ヶ月目には「目標利益」という言葉が社内の共通言語となり、現場が自律的に動き出しました。
1年後、売上は変わらぬまま利益は1.8倍に増加。資金ショートも完全に解消しました。さらに、社員の意識や組織風土が大きく変化し、経営者としての私自身も、安心して眠れる日が増えたのです。

川原さんとの出会いは、当社にとってまさに“未来を切り開く転機”でした。今では社員が自ら課題を発見し、改善に取り組む姿勢が根付き、会社全体が持続的に成長できる基盤が築かれています。

関東地方　造園業／代表取締役 S.T