中小建設業の人手不足は

採用では解決しない
―― 現場が回り、社員が

育ち、利益が残る

「経営の仕組み」

人が辞める一番の理由は、給料ではありません。やりがいも生きがいも感じられない環境です。
職場に慣れた人の多くは、現状に流されていきます。
その中で、まだ成長を求めている人ほど、次の職場へと移っていく。気づけば、年齢の高い人だけが残っている。これが、多くの建設会社で起きている現実です。
では、人が育ち、定着する会社には、何があるのか。
20年、3,000社の現場で見てきた答えは、「3つの柱」です。

柱① 組織の三要素
共通目標・意思疎通・意欲動機付け、この3つです。
共通目標とは、会社がどこを目指しているかを、全員が理解していることです。年間の売上・利益、1現場ごとの利益目標。「言われたからやる」ではなく、全員が同じ指針に向かって動いている状態です。

意思疎通とは、部署間・上司と部下・部下同士が、報告・連絡・相談を自然に言える風土です。

これがない会社では、問題は必ず隠れます。

意欲動機付けとは、給料を上げることだけではありません。人が成長できる道筋を、会社として示すことです。現場についていく段階から、一人で任せられる段階へ。小さな現場から大きな現場へ。現場作業員から現場監督、そして役職へ。「自分がどう成長できるか」が見える会社に、人は残ります。

柱② 管理職の役割
多くの会社では、仕事ができる人、長年いた人が管理職になっています。しかし、その「管理」は業務の管理だけであって、本来の管理職の役割とは違います。部下が会社を辞める理由の多くは、会社を見て辞めるのではなく、上司を見て辞めるのです。
管理職には、5つの責任があります。
業績責任、業務改善責任、部下育成責任、報告責任、そしてこの4つを計画して実行する「計画実行責任」。さらに、経営理念を現場に浸透させる責任です。
この役割を果たせる管理職がいない限り、部下は育たず、会社も発展しません。

柱③ 組織のPDCAサイクルを誰が回すか
組織の多くは、管理職も含め、一人親方の集まりです。
現場で起きたことへの対処はするが、一日の業務が日々流れていくだけ。管理職が複数いる会社なら、それを束ねる人間が組織を回さなければなりません。そうでない会社なら、社長が回す必要があります。
組織として機能していないから、問題が起きるたびに右往左往するのです。

この3つの柱を、組織の中心に据えない限り、人は育たず、人は定着しません。仕事が来る、仕事をこなす、仕事を納める。売上のために営業をかけ、作業する。これでは、会社の体はなしていても、組織としては、ただの集合体にすぎません。会社と組織は、違います。

多くの会社が間違えているのは、基本ができていないまま、売上を上げるための対策を打ち、原価を下げるために努力することです。
確かに、経営者が売上や利益を確保したい気持ちは分かります。
しかし、表面的なことばかりやり続けた結果、仕事はある、しかし人は定着しない。これが、現実なのです。

20年以上前のことです。一本の電話が私にかかってきました。電話の主は、ある建設会社の息子さん。社長である父親から会社を引き継ぐことになったものの、状況は想像以上に厳しかったと言います。

その会社は従業員50～60名規模で、現場を仕切る社長や専務も高齢で、体も自由に動かせない状態でした。会社の業務フローは整っておらず、帳票類もいい加減。息子さんは取締役として現場を率いる立場でしたが、日頃の現場では先輩社員たちに頭が上がらず、「○○くん」と下の名前で呼ばれる日常。しかし事故やクレームが起きたときだけ「取締役」として呼ばれる――そんな日々でした。

息子さんは車で私に迎えに来てくださり、移動中に涙をこぼしながら現状を語ってくれました。

父親は若いころから会社の改善や教育、原価管理を行おうと考えていたものの、現場の仕事が忙しすぎて手をつけられず、いつしか「そのうちやろう」と先送りに。気づけば社員は増え、売上は上がる一方で借金も増え、資金繰りも苦しくなっていました。そして、父親は病に倒れ、弟の専務も高齢で現場を任せられず、息子さんにバトンタッチするしかない状態に追い込まれます。

結果として、この会社は倒産してしまいました。私が現場に入れる余地もなく、第三者としても救いようがない――そんな状況でした。息子さんが語ったのは、単なる数字の問題ではなく、「時が過ぎ、手を打てなかったことが取り返しのつかない現実を生んだ」という事実でした。

関西地方　電気設備業／代表取締役T.S

当社は創業55年を迎える総合建設業です。私が43歳で先代から事業を引き継いだ当初は、業績も安定しており順調に見えました。
しかし、バブル崩壊を境に状況は一変。売上は30億から20億へと急落し、資金ショートが頻発しました。
先代の社長は、借入金を返済するために売上を上げることに常に目が向き、受注確保ばかりを優先していました。そのため、社内の改善や組織体制の整備は後回しになり、長年積み重なった課題が山積する状況でした。

社員の技術力不足や経験の浅さも影響してクレームが増加し、原価は膨張、利益は思うように残らない――そんな悪循環に陥りました。
外部技術者の導入や講習会で打開を試みましたが、組織の立て直しは容易ではなく、「このままでは会社が立ち行かない」という不安に押しつぶされ、夜も眠れない日が続きました。

そんな時、川原さんと出会い、コンサルティングをお願いすることに。
最初の2ヶ月は各部署の課題や社員個々の問題点を洗い出す指導が中心で、「本当に改善につながるのか」と半信半疑でした。ところが3ヶ月目には部署間の連携が整い始め、4ヶ月目には社員同士が自然に「どうすれば利益を残せるか」と議論を交わすように。

5ヶ月目には「目標利益」という言葉が社内の共通言語となり、現場が自律的に動き出しました。
1年後、売上は変わらぬまま利益は1.8倍に増加。資金ショートも完全に解消しました。さらに、社員の意識や組織風土が大きく変化し、経営者としての私自身も、安心して眠れる日が増えたのです。

川原さんとの出会いは、当社にとってまさに“未来を切り開く転機”でした。今では社員が自ら課題を発見し、改善に取り組む姿勢が根付き、会社全体が持続的に成長できる基盤が築かれています。

関東地方　造園業／代表取締役 S.T